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2025 年，全球奢侈品市场迎来了一个罕见的 “停滞期”。曾经凭借中国市场红利高歌猛进的 Cartier、Burberry、CHANEL 等国际大牌，如今正面临着宏观经济动荡、消费心态转变、市场分化加剧的多重考验。据 TTI Success Insights 发布的《2025 奢侈品零售行业店长人才发展白皮书》显示，全球个人奢侈品市场增速放缓已成为长期趋势，中国市场更是呈现出高净值人群稳健消费、中产阶层理性谨慎、年轻一代多元摇摆的复杂格局。

在这样的新常态下，奢侈品行业的竞争逻辑正在发生根本性转变：过去依赖品牌声量与渠道扩张的增长模式难以为继，竞争的核心重新回归到 “人”—— 既包括对消费者需求的深度洞察，也涵盖对一线零售团队的能力锻造。而在这一转型过程中，零售店长这一连接总部战略与门店执行的关键角色，其重要性被前所未有地凸显出来。

本文将深度拆解这份行业白皮书，揭秘 2025 年奢侈品零售的生存法则与店长能力发展的核心密码。

一、市场变局：从高速扩张到结构性停滞，奢侈品行业的三大转向

全球奢侈品市场的发展轨迹，早已告别了单一的增长曲线。从 1996 年的高速扩张期到 2020 年的疫情冲击，再到 2024-2025 年的结构性停滞，行业经历了多轮周期迭代。如今，疫情后的反弹红利已消退，全球经济不确定性、地缘政治风险和汇率波动共同导致市场增长放缓，奢侈品行业正式进入 “低速增长 + 分化” 的新常态。

这一新常态下，中国市场的变化尤为显著，呈现出三大核心转向：

（一）消费心态转向：从即时满足到延迟满足，谨慎成为主基调

2025 年的中国奢侈品消费者，正处于高度谨慎的心理状态。白皮书数据显示，仅有 55% 的受访者对中国经济复苏持乐观态度，较 2023 年的 83% 大幅下滑。房地产市场疲软、青年失业率攀升、汇率波动等问题，让消费者的储蓄倾向显著增强，消费动机从 “即时满足” 转向 “延迟满足” 与 “长期规划”。

储蓄目的主要围绕 “健康生活方式”“未来犒赏”“退休规划” 与 “子女教育”，消费焦点不再是冲动型的物质占有，而是更具长期价值的 “为未来投资”。这种心态转变直接影响了奢侈品消费决策：50% 的消费者因价格上涨减少购买频次，54% 会在购买前比价、寻找优惠，48% 已尝试过 “平替” 产品，47% 愿意未来继续尝试。“平替文化” 不再是次级选择的代名词，反而成为理性消费的象征，在成衣和配饰品类中尤为明显，认同比例分别达到 67% 和 64%。

（二）市场结构转向：极端分化下的 “冰火两重天”

中国奢侈品市场的内部分化正在加速，高净值人群与中产阶层呈现出截然不同的消费表现，形成了鲜明的 “冰火两重天” 格局。

核心高净值客户群体抗风险能力强，仅 10% 感到财务脆弱，仅 20% 表达对宏观压力的担忧，其奢侈品消费表现稳健且持续增长，成为品牌的 “压舱石”；而潜力中产客户则截然不同，50% 感到财务脆弱，60% 担心关税等宏观压力，消费趋于谨慎，更强调 “性价比” 与 “价值感”，对价格敏感度显著提升。

市场分化直接反映在品牌业绩上：2024 年前 10 个月，中国奢侈品牌中收入增长率高于 0% 的占比仅 34%，而收入增长率在 0% 至 – 20% 之间的占比达 51%，还有 15% 的品牌收入增长率低于 – 20%。这种分化意味着，品牌再难依靠统一的市场策略覆盖所有客群，必须针对不同层级客群制定差异化的产品与服务方案。

（三）消费需求转向：从物质占有到体验共鸣，东方美学崛起

奢侈消费正从 “物质导向” 向 “体验导向” 深度转型，尤以 Z 世代为代表。调查显示，53% 的消费者计划提升健康生活类支出，49% 计划增加旅行类奢侈支出，34% 倾向于在娱乐类领域消费。旅行目的地的选择也凸显了体验动因：在日本，35% 的消费者因 “门店服务体验” 选择前往；在香港，36% 的消费者看重 “娱乐与品牌组合”。

与此同时，消费者对 “高级感” 的定义正在被重塑。过去依赖国际大牌判断价值的消费逻辑逐渐失效，可支配收入增长、文化自信提升、设计审美成熟等多重因素，推动高端消费者开始主动寻找 “与自己审美一致” 的产品。老铺黄金的崛起便是典型案例 —— 同样的黄金成色，消费者更愿意为 “工艺” 和 “设计完整性” 支付差价，真正的高级感不再局限于巴黎、米兰的时尚话语权，也可以来自故宫隔壁的东方美学。

中国本土奢侈品牌借此机会快速崛起，虽然西方奢侈品牌在声望上仍占主导，但 52% 的受访者认为中国品牌提供更好的性价比，45% 认为它们更实惠，72% 欣赏中国奢侈品牌对当地文化和传统的体现。不同代际消费者对国产品牌的偏好各有侧重：Z 世代重视 “价格亲民性” 与 “易获取性”，千禧一代看重 “文化相关性” 与性价比，X 世代更容易产生 “文化共鸣”。值得注意的是，二三线城市对国产奢侈品牌的 “高端感” 认知更强，表现出更高的品牌忠诚度。

二、消费洞察：六大动机解码，奢侈品购买的底层逻辑

在复杂的市场变局下，奢侈品消费者的购买行为看似多元，实则背后隐藏着统一的底层逻辑。白皮书基于心理学理论，提出了人类购买行为的六大动机（激励因子），这六大动机构成了奢侈品消费决策的核心驱动力，也为品牌服务提供了精准的切入点。

（一）六大核心动机：读懂消费者的 “购买密码”

1. 理论导向：关注知识、原理与真相，这类消费者会主动追问产品的设计理念、材质特性、品牌历史，喜欢 “知识型内容”，对产品展览、知识分享类活动感兴趣。他们购买的不仅是产品，更是对品牌背后文化与技术的认同。
2. 唯美导向：重视美感、氛围与情绪体验，五感敏锐，决策往往基于 “有没有感觉” 而非理性对比。他们关注产品的外观、手感、店铺陈列、灯光音乐等整体氛围，容易被 “夏天穿它特别有味道” 这类带情绪想象的描述打动。
3. 实用导向：现实、理性，重视性价比与功能性，常问 “能用多久”“有活动吗”，购物前会提前做功课、比价、查参数。他们更在意 “买得值” 而非 “看上去贵”，对折扣、赠品、会员权益等信息高度敏感。
4. 社会导向：体贴、为他人考虑，对可持续环保、品牌公益、社会议题敏感。他们愿意为支持手艺人、弱势群体的产品买单，被 “回馈社会” 的品牌态度打动，购买行为带有传递善意与责任感的意味。
5. 个人导向：自信、表现欲强，追求独特性与存在感，对限量款、定制款、独家发售产品兴趣浓厚。他们希望通过购买彰显自我风格与社会地位，在意他人对自己的反应与眼光，喜欢被称赞 “这款完全是你的风格”。
6. 传统导向：稳重、有信仰，重视传统与象征意义，产品的纪念价值、文化传承属性对他们至关重要。品牌故事若能让他们联想到家族、文化或信仰的延续，将极大激发其购买意愿。

（二）消费决策逻辑重构：从 “品牌定义” 到 “消费者主导”

过去的高端消费，是品牌在定义 “什么叫高级”，消费者被动接受品牌塑造的价值体系；而现在，消费的判断权已经从品牌回到了消费者手里。消费者开始用自己的生活方式、生活节奏、当下的情绪状态，重新界定 “值不值”“适不适合”。

这种转变在轻奢包袋品类中体现得尤为明显：消费者的购买关注点从 “别人怎么看我” 转为 “我想呈现什么状态”。山下有松的用户反馈印证了这一趋势，其核心客群 ——25-45 岁、一线或新一线城市的都市女性，更在意 “这个包陪我通勤、会议、周末” 的实用性与适配性，而非 “是否被别人认出”。当一个品牌能让消费者觉得 “自然”“松弛”“稳妥”，它就会被持续选择。

这意味着，品牌的核心任务不再是 “打造独特符号”，而是 “做出能融入消费者真实生活的物件”；销售的关键也不再是 “推荐产品”，而是 “读懂客户为什么买”，用他们听得懂、能心动的方式传递价值。

三、破局关键：店长的 G.L.O.W. 模型，驱动业绩与体验双重增长

在市场增速放缓、消费需求多元的新常态下，奢侈品品牌的竞争焦点从 “谁扩张更快” 转向 “谁更懂人，谁能把人带得更好”。而店长作为连接总部战略与一线执行的关键枢纽，既是业绩目标的承担者，也是客户体验的守护者，更是团队激励与人才培养的核心驱动力，其能力直接决定了门店的竞争力。

（一）店长的双重困境：理想与压力的张力

白皮书调研显示，奢侈品店长正面临着职业理想与现实困境的严峻张力。从职业发展意向来看，51% 的店长希望晋升为区域 / 大区管理，36% 希望转向总部职能，27% 计划跨界转型至新消费 / 户外运动零售，仅有 22% 选择坚持深耕门店管理方向。

但现实中，他们却被多重挑战束缚：73% 面临业绩目标与留住 VIC 客户的双重压力，62% 遭遇招聘与留才困难，58% 缺乏数字化与客户数据运营能力，54% 面临顾客流量获取困难，38% 对职业路径感到迷茫。在 “低速增长 + 分化” 的市场环境下，店长普遍具备较强的业务意识，但常在业绩压力与人才管理之间陷入拉扯，真正缺乏的是一套清晰可发展的能力体系，帮助他们在复杂环境中稳健成长。

（二）G.L.O.W. 模型：店长的四维能力框架

针对这一痛点，白皮书提出了面向奢侈品店长的 “G.L.O.W. 模型”，构建了 “驱动业绩 × 打造体验” 的双重能力体系，涵盖客户体验、团队激励、营运应变、经营驱动四大核心维度，为店长的能力发展提供了清晰路径。

1. Guest Experience（客户体验力）：核心是打造一致、卓越、可复购的奢侈品体验，涵盖客户导向、客户服务、关注质量三大能力。具体包括：设计 VIC 客户的情绪体验与仪式感，通过观察与反馈优化服务断点，打造沉浸式新品体验等。例如，面对唯美导向的客户，店长需要带领团队优化店铺陈列、灯光音乐，用感性化的描述传递产品的氛围价值；面对理论导向的客户，则需要准备充分的品牌历史、工艺细节等知识型内容，满足其求知欲。
2. Lead People（团队激励力）：核心是激发团队能量、提升协作效率并促进员工成长，包括激励他人、辅导与发展他人、团队协作三大能力。在员工流动率高、业绩压力大的行业背景下，店长需要根据不同员工的激励因子，灵活匹配奖金、荣誉、发展机会等激励方式，而非单纯依赖 “加薪升职”。例如，对社会导向的员工，可强调工作的公益价值与团队协作的意义；对个人导向的员工，则可提供展示自我的平台与晋升通道。
3. Operational Agility（营运应变力）：核心是在不确定环境中快速调整并稳定运营表现，涵盖适应变化、复原力、问题解决与分析三大能力。面对商场客流突变、系统故障、新品延迟等突发状况，店长需要快速判断、调整策略，确保门店运营不中断、客户体验不受损。例如，节假日客流激增时，需灵活调整排班与动线；CRM 系统异常时，需迅速安抚客户并启动备用服务流程。
4. Winning Business（经营驱动力）：核心是以商业视角制定计划并推动关键指标落地，包括商业敏锐度、规划与组织、结果导向三大能力。店长需要精准拆解月度、季度目标，制定品类、客群、转化率等关键指标的行动计划；通过货品诊断与陈列调整提升动销效率；基于 CRM 数据制定高价值客群经营计划，提升复购率与客户终身价值。

（三）模型落地：从 “一刀切” 到 “差异化赋能”

G.L.O.W. 模型为店长能力发展提供了统一框架，但在实际应用中，企业需避免 “一刀切” 的培养模式。不同店长在行为风格、能力短板、门店情况等方面存在显著差异：有的擅长客户关系维护，有的在数字化应用中表现突出，还有的更善于凝聚团队。

因此，模型落地的核心在于 “理解差异，激发潜能”。企业需要通过行为观察、数据诊断、体验诊断等方式，精准识别不同店长的能力优势与短板，针对性地制定培养计划。例如，对客户体验力不足的店长，可重点培训客户识别与沟通策略；对营运应变力薄弱的店长，可通过情境演练提升其突发状况处理能力。

TTI Success Insights 提供的多维人才发展工具的应用，则让这种差异化赋能成为可能。通过 DISC 行为风格测评，店长可了解自身与客户、团队成员的沟通偏好；通过激励因子测评，可洞察团队的内在动力来源；通过 EQ 情商测评，可提升情绪管理与共情能力；通过 DNA25 胜任力测评，可明确职业发展的能力缺口；通过 ACI 决策敏锐力测评，可优化商业判断与决策质量。这些工具与 G.L.O.W. 模型相结合，构成了 “诊断 – 聚焦 – 示范 – 带练 – 反馈 – 巩固” 的完整培养闭环，帮助店长实现从 “经验型” 到 “专业型” 的转型。

四、未来展望：体验型人才与专业生态，决胜下一个周期

2025 年的奢侈品零售市场，正在经历一场深刻的 “人” 的革命。市场的增长不再依赖宏观红利，而是源于对消费者需求的精准洞察与一线团队的专业能力；品牌的竞争力不再取决于品牌声量的大小，而是取决于能否让消费者感受到 “被理解、被尊重、被照顾”。

这种变革推动着奢侈品零售人才从 “交易型人才” 向 “体验型人才” 转变。未来的门店人才，不再是 “把产品讲清楚的人”，而是能够建立长期客户关系、传递品牌文化、提供个性定制体验的人。他们需要懂得聆听客户故事、建立信任，而非只谈优惠和产品参数；需要实现从第一次进店到后续复购、生日问候的持续客户经营，而非仅追求单次成交；需要把商品背后的理念和生活方式讲清楚，让顾客买得 “有感觉”；需要快速识别客户风格与喜好，提供符合个人调性的建议与体验。

而店长作为一线团队的核心，其能力发展水平直接决定了品牌在 “低速增长 + 分化” 市场中的竞争力。G.L.O.W. 模型的提出与落地，不仅为店长个人成长提供了清晰路径，也为品牌构建系统化的人才发展方案提供了框架。通过打造 “客户体验力 × 团队激励力 × 营运应变力 × 经营驱动力” 的全能型店长队伍，品牌能够同时抓住高净值客群的稳定需求与中产客群的潜在消费力，在市场变局中保持韧性。

此外，TTI 零售发展学院构建的专业校友生态系统，也为行业人才发展提供了新的思路。通过整合一线品牌的真实案例、顾客洞察与人才发展方法，为零售从业者提供贴近岗位的学习路径；通过覆盖销售、主管、店长、区经等全链条角色的多路径发展体系，满足不同阶段的成长需求；通过终身校友社群的持续赋能，让从业者能够持续获取行业趋势、实战方法与资源支持。这种 “测训结合、学用一体、持续成长” 的人才培养模式，正在成为奢侈品零售行业决胜下一个周期的关键。

2025 年的奢侈品零售市场，既是挑战也是机遇。宏观经济的不确定性与消费结构的分化，让依赖旧模式的品牌举步维艰；而消费需求的升级与人才价值的凸显，也为真正懂市场、懂消费者、懂团队的品牌打开了新的增长空间。Cartier、Burberry 等国际大牌与崛起的中国本土品牌，都在通过聚焦 “人” 的价值、打造专业的一线团队寻找破局之路。而店长的 G.L.O.W. 模型，正是这场变革的核心密码 —— 只有让店长成长为 “体验设计者、成长赋能者、稳定操盘手、业绩驱动者”，品牌才能在低速增长的新常态中，实现业绩与体验的双重增长，赢得长期竞争力。