会员店业态的五年兴衰：从高调入场到黯然离场

2025年8月5日，盒马官方确认最后一家X会员店——上海森兰商都店将于8月31日停止营业，标志着盒马历时五年的会员店探索正式画上句号。这一决定并非突如其来，而是经过半年多的渐进式调整。回溯关店历程：今年2月，上海高青店、大场店、东虹桥店宣布4月1日停业；5月，北京大兴世界之花店和南京、苏州各一家会员店宣布7月31日关闭；最终，作为盒马会员店”起点”的上海森兰店也难逃关停命运。

至此，这个曾经被盒马创始人侯毅视为”第二增长曲线”、立志三年内成为第二大业务来源的业态，在扩张高峰期曾达10家门店（覆盖上海、北京、南京、苏州等地）后，最终全面退出市场。

盒马X会员店诞生于中国零售业的”会员制狂热期”。

2020年10月1日，首家盒马X会员店在上海浦东开业，占地面积达1.8万平方米，直接对标山姆、Costco等国际巨头，号称要做”中国人自己的会员店”。

其入局时机恰逢Costco中国首店（2019年8月在上海开业）引发抢购热潮后，北京华联、家家悦、大润发等传统零售品牌纷纷试水会员店的市场窗口期。

盒马以”中国版开市客”姿态高调入场，甚至创下”五周四店”的扩张纪录，会员体系分为258元/年的黄金会员和658元/年的钻石会员，瞄准中产和高端消费群体。

然而，这种乐观预期未能持续。

业态定位的矛盾从初期就已埋下隐患。盒马试图同时追求”高端会员服务”与”下沉市场亲民化”，导致品牌认知模糊。

随着时间推移，运营短板日益凸显：商品与普通门店高度重合，自有品牌”盒马MAX”被诟病为”包装游戏”；会员价与非会员使用优惠券后的价格出现倒挂，甚至出现老会员比新用户购买同款商品贵20%的”杀熟”现象，严重损害消费者信任。

截至关停前，X会员店对盒马整体销售额贡献不足10%，北京世界之花店临近关闭时货架空空如也，半小时内仅有五位顾客光临且无人购买，景象萧条。

战略收缩背后的商业逻辑：聚焦主业与资源优化

盒马关闭会员店并非孤立事件，而是其整体战略调整的重要组成部分。2024年底，新任CEO严筱磊在内部信中明确将资源集中于盒马鲜生和盒马NB(Neighbour Business社区商业)两大核心业态，前者复制成功模型，后者瞄准下沉市场打磨最优模型。

这一战略转向背后，体现了盒马从”多业态试错”向”聚焦式发展”的经营管理思路转变。据统计，盒马自2016年诞生以来尝试过包括盒马mini、盒马小站、盒马里等在内的12种业态，但多数未能形成规模效应。在阿里集团整体强调核心业务投入的背景下，盒马选择收缩战线可谓顺势而为。

投资回报周期是关停决策的关键考量。

会员店作为重资产模式，通常需要8-10年才能实现投资回报，这与盒马追求短期盈利的目标明显冲突。零售电商行业专家庄帅指出，会员店业态目前仅在德国(麦德龙)和美国(山姆、Costco)实现规模化发展，因其改变了零售业盈利模式和后付费的消费习惯，对供应链管理和运营有着极高要求。

盒马虽具备一定供应链基础，但在全球采购体系、自有品牌研发等方面与国际巨头差距显著。如山姆凭借沃尔玛背景拥有30%自有品牌Member’s Mark商品，而盒马自有品牌多依赖代工，缺乏核心爆品，榴莲千层蛋糕等网红商品虽低价但口碑不及对手。

市场竞争态势的恶化加速了这一进程。

中国会员制超市赛道已呈现”三足鼎立”格局：山姆凭借先发优势(截至2025年全国54家门店)、860万会员基础和成熟供应链持续扩张；Costco虽本土化缓慢(五年仅开7家长三角门店)，但全球品牌效应犹存；麦德龙则通过差异化选品(40%独特产品)寻求突围。

与此同时，奥乐齐等新对手以”0会费+小包装低价”策略异军突起，无锡首店创下首日销售破百万的业绩，进一步分流客源。盒马在高端市场难以撼动山姆地位，又面临下沉市场被折扣店侵蚀的困境，会员店业态陷入”两头受压”的尴尬局面。

值得注意的是，盒马的”战略收缩”实为”战略聚焦”，其核心业务表现仍具亮点。阿里巴巴2025财年(2024年4月-2025年3月)财报显示，盒马整体GMV超过750亿元，首次实现全年经调整EBITA盈利。

盒马鲜生门店数量突破420家，线上交易占比超60%，2024年新进入21个城市实现销售额增长30%。盒马NB(硬折扣店)已开设近300家，上海试点门店达成”日销15万元、毛利率15%”的目标，库存周转压缩至20天，损耗率降至3%(传统商超约30%)。这些数据表明，砍掉持续亏损的会员店业务，实为集中资源发展高增长潜力业态的理性选择。

会员制模式的中国困境：理想与现实的碰撞

盒马X会员店的折戟，不仅是一家企业的战略调整，更折射出会员制超市在中国市场面临的普遍挑战。即使行业领头羊山姆近期也频频陷入选品争议，被曝将大众品牌更换标签当作”进口货”销售，导致口碑下滑。Costco中国会员续费率仅62%，远低于全球90%的水平，五年间仅开设7家门店且全部分布在长三角，扩张步伐远低于预期。

曾被物美收购后高调转型会员店的麦德龙，同样因混乱的会员制度和”霸王条款”饱受诟病，2024年接连关闭多家门店。这些案例共同指向一个行业真相：纯粹的会员店模式在中国市场面临严峻的”水土不服”。

这种”水土不服”源于多重因素。消费习惯差异是最根本的障碍。中国消费者普遍缺乏预付会员费的消费心智，更倾向于即时的价格比较与灵活选择。

中国家庭小型化趋势也与会员店大包装商品理念存在矛盾，即使山姆和Costco也为此调整了商品规格。区域市场分化同样明显，一线城市及东部沿海发达地区消费者对会员制接受度较高，而广大下沉市场则更看重低价高频消费，这种结构性差异使盒马等追求全国布局的企业难以形成规模效应。

更深层次看，会员制商业模式的核心要素在中国市场尚未成熟。中国食品产业分析师朱丹蓬指出，成功的会员店需具备三大支柱：全球供应链整合能力、垂直产业链完整度以及”品牌-规模-粉丝”的三重效应。

山姆能在中国保持相对成功，正得益于其背靠沃尔玛的全球采购体系、长期积累的自有品牌研发能力(如Member’s Mark系列)以及860万会员的粉丝基础。

相比之下，本土玩家多缺乏这些基础条件，盒马虽力推”盒马MAX”自有品牌，但品控问题频发(如冷冻馄饨吃出蟑螂、化妆品假货争议)，严重损害信任。当会员无法获得预期的独特价值和优质体验，续费意愿自然降低。

运营复杂性也被长期低估。会员店不仅要求极致的性价比，还需持续提供符合会员”独特性心理需求”的商品与服务。这需要极其精细的供应链管理和门店运营能力。

盒马在密集布点策略上的失误尤为典型：山姆一家门店可覆盖30公里半径的消费需求，而盒马会员店多位于高租金核心商圈(如北京CBD)，单店客流分散，运营成本高企。加之价格战策略(如”99元榴莲千层”)虽短期引流，却损害了中高端定位，最终陷入”高端形象不足，低价优势不显”的尴尬。

新零售的未来之路：回归本质与差异化竞争

盒马战略调整的背后，反映了整个新零售行业从狂热试错到理性深耕的转变。零售电商行业专家庄帅认为，在竞争激烈的中国市场，一家零售商想要获得持续稳定增长，必须聚焦成熟业态，对新业态拓展保持谨慎。盒马X会员店的关闭启示在于：盲目模仿国际巨头模式难以成功，立足本土消费特性、构建差异化优势才是出路。

这种差异化竞争已在部分企业初见成效。胖东来的成功案例表明，本土零售品牌无需复制山姆模式，而可通过”不满意就退货””员工高福利”等策略塑造独特价值。德国零售巨头奥乐齐在中国放弃会员费模式，主打”小包装+极致低价”，在苏州、无锡等地创下首日销售超百万的业绩，证明低价策略与会员制并非不可兼得。

永辉超市等传统商超则通过学习胖东来进行门店调改，转向品质零售，在细分市场寻找增长点。这些探索共同指向一个方向：中国零售业需要找到适合自己的发展路径。

供应链能力建设将成为竞争核心。无论是会员店还是折扣店，最终竞争都将回归到商品力本身。专家指出，生鲜标准化与冷链效率是未来决胜关键。盒马若想在下沉市场站稳脚跟，必须提升生鲜分拣能力，优化冷链物流以降低成本。

当前盒马已意识到这点，其NB业态将库存周转压缩至20天，损耗率降至3%，远优于行业平均水平。国际比较来看，山姆通过云仓网络实现”一小时达”，Costco则凭借大包装商品与高频次消费降低物流成本，这些经验都值得本土企业借鉴。

数字化转型与业态创新的结合更具潜力。

盒马近期两大动作值得关注：一是作为一级流量入口登陆淘宝闪购首页，获取平台流量支持；二是正式接入淘宝88VIP体系，5000万88VIP会员可领取90天盒马X会员体验卡，实现会员体系互通。

这种线上线下深度融合的”生态化”打法，可能创造比单一会员店模式更大的价值。盒马CEO严筱磊为盒马定下的三年目标——年GMV达1000亿元，正是基于对鲜生店与NB业态的扩张预期。

零售业的变革正走向更深层次，从模式创新回归商品本质。随着年轻一代消费习惯变化(如上海90后林女士典型地依赖线上采购、看重商品同质化程度)，零售商必须在商品研发和品牌建设上投入更多精力。

目前许多商超加速发展自营品牌，生产商也加强新品研发，形成良性互动。例如某企业的鸡蛋线上销售已占C端业务30%，目标是达到50%，印证了”线上适合做品牌”的判断。这种趋势下，零售企业需要构建”商品力+供应链+数字化”的完整能力体系，而非简单复制国外模式。

盒马X会员店的全面关停，既是一个业态的终结，更是中国新零售行业走向成熟的开始。当”成为山姆”不再是最优解，如何做”独一无二的盒马”，才是其千亿野心的真正起点。

这场转型背后，不仅是企业的自我救赎，更折射出中国零售业从概念驱动到能力驱动、从规模优先到效益优先的深刻转变。未来的零售竞争，将属于那些守得住品质、搞得懂消费者、玩得转创新的企业，无论它们采取会员制还是其他模式。