《购物中心连锁的破局之路》

一、市场变化下的连锁困境

中国社会消费品零售总额的波折以及消费者信心指数的下降，给连锁企业带来了巨大的挑战。以星巴克为例，根据相关搜索结果，星巴克中国业绩连跌，2024 年第二季度营收同比下滑了 11%，同店销售额下降 14%，同店交易量和客单价均下降了 7%。此外，星巴克首席财务官雷切尔・鲁格里表示，星巴克中国除了参与 “618”、新年大促、夏季狂欢促销等活动，还进行了三方面的打折活动，但客单价的下降并未带来交易量的上涨。百胜集团旗下的肯德基也面临着价格战的压力，为了应对市场竞争，肯德基在保持核心明星产品定位基础上，推出了新入门级单品。瑞幸咖啡在经历价格战带来的短期利润下滑后，开始调整市场策略，缩减 9.9 元产品的使用范围。餐饮行业新注册公司减少、注销公司增多，反映出市场供给的减少。如泰国 9 月份新注册公司 7107 家，环比和同比均呈现下降，其中餐饮饭店新注册 344 家，占比 5%；而注销公司方面，9 月份新注销公司 2039 家，环比增加 7.5%，餐饮饭店注销 68 家，占比 3%。“5 月份的客人是突然都不用吃饭了吗？” 这句话深刻地反映出当前市场的困境，连锁企业在这样的大环境下，需要积极寻求应对策略，以适应市场的变化。

二、消费需求分化与应对

（一）消费人群的变化

年轻人尤其是更低线城市的年轻人，物质压力小且对未来收入有信心，更追求社交、情感陪伴和精神享受，消费欲望增长。一线富裕银发族，即高线城市有钱的老人，有钱有闲，注重吃好喝好玩好。三线富裕中老年，负担相对较轻，也有一定消费能力。这三类人群构成了未来消费市场更加活跃的重要动力。

然而，一二线新中产，上有老下有小，消费信心受冲击最大。他们的钱包萎缩，未来消费意愿降低，而这部分人群曾是大多数品牌的利基市场，如今的变化给品牌带来了较大冲击。

（二）消费偏好的转变

在消费分化的过程中，消费偏好发生了显著变化。如今消费者的消费变得少而精，并非降低了对品质的要求，而是降低了消费特定产品的频次和数量。

例如，在电子产品领域，消费者可能不会像以前那样频繁地更换手机，但对手机的品质要求依然很高。品牌需要根据这种变化，调整产品和性能，以扩展目标人群。通过提升产品的适配度和普适性，覆盖更多人群，从而提升消费的数量和频次。

可以从产品功能、价格定位、设计风格等方面进行调整。比如，推出更具性价比的产品系列，满足那些对价格较为敏感但又追求一定品质的消费者需求；或者在产品设计上更加注重个性化和多元化，满足不同消费者的审美和使用需求。

总之，品牌需要深入了解消费者的需求变化，精准定位目标人群，不断调整产品和性能，以适应市场的变化，实现可持续发展。

三、客流减少的挑战与策略

（一）购物中心的客流下滑

从数据上看，快餐、中式正餐和饮品店在 4 月份出现了 3 – 7 个点的同店店销下滑，这一现象背后是商场日均客流超过 10 个点的显著下降。这意味着，当年谈定的租金实际上变相涨了 10% 以上，而且企业流失了大部分低客单用户。对于购物中心业态的品牌来说，过去往往是目的性消费和冲动型购买的结合，但冲动型购买的比例相对较高。如今，面对客流下滑的挑战，企业必须采取积极的应对措施。

（二）提升转化率的关键

提升转化率的核心在于将产品与用户需求进行高精度匹配。这就需要企业深入思考产品的适配度和普适性，能否覆盖更多人群。例如，在服装行业，一些品牌通过推出不同尺码、款式和颜色的服装，满足了不同消费者的需求，从而提高了产品的普适性。同时，企业还可以根据不同季节、场合和消费者的喜好，调整产品的设计和功能，提高产品的适配度。

为了获取更多的流量，企业必须重视线上渠道。从当前的线上流量趋势来看，抖音的短视频和小红书的笔记是重要的流量来源。以霸王茶姬为例，22 年底刚进入上海市场时并不顺利，竞争激烈。但公司通过开出直营旗舰大店，搭配大量线上营销，在小红书、大众点评、抖音上投放，迅速形成了门店热度，门店开始持续排队，热度延续至今。霸王茶姬的成功案例表明，线上流量结合产品势能和内容势能，能够有效扭转商业模式和经营格局。

企业要不断提升用优质内容获取流量的能力，在 24 小时内全面、全域覆盖流量，才能在激烈的市场竞争中存活下来。例如，一些餐饮品牌通过在抖音上分享美食制作过程、餐厅环境和特色菜品，吸引了大量用户的关注，进而将线上流量转化为线下门店的客流量。同时，企业还可以通过与网红合作、举办线上活动等方式，提高品牌的知名度和影响力，吸引更多的用户关注和消费。

四、低价竞争与性能把控

（一）性价比品牌的优势

中低端服饰品牌鹿岛，一直坚守在性价比的定位，在当前市场环境下，展现出了强大的竞争力。从过去无法与优衣库同层竞争，到现在不仅可以同层竞技，还在客流上形成了对优衣库的几倍势能。这充分说明了性价比在这个时代天然会覆盖更广的人群基数。

在当前消费市场中，消费者更加注重产品的性价比。以鹿岛为例，其产品价格相对较低，但品质却并不逊色。例如，鹿岛的服装以百搭基础款为主，价格最低的品类如袜子、内裤等基本在 7.9 元到 14.9 元区间内，而含绒量较高的羊毛衫售价也仅为 199 元。同时，鹿岛的园艺绿植区域也备受消费者青睐，一盆樱水晶 9.9 元，一盆多肉组合 14.9 元，价格亲民。此外，鹿岛的家居生活用品也以实用和价格实惠著称，吸引了众多消费者。

鹿岛的成功在于其精准的市场定位和对消费者需求的深刻理解。在产品结构上，鹿岛涵盖了服装、家居生活用品、园艺绿植等多个品类，满足了不同消费者的需求。同时，鹿岛通过供应链直采和选品，做到了以工厂批量价供应零售终端，降低了成本，为消费者提供了高性价比的购物体验。

（二）谨防性能过剩

当前，消费者信心下降和全国产能空置率攀升，给企业带来了巨大的挑战。从需求端来看，消费者信心从 120 掉到 80，短期之内或未来几年不太可能有效恢复。这意味着消费者的消费意愿和能力都受到了较大的影响，对产品的价格更加敏感。

从供给侧来看，全国的产能空置率持续攀升，目前已到了 26% 左右。大量的产能释放出来，企业必须通过低价竞争的方式来消化，供给侧的竞争变得越来越激烈。例如，东北的牛肉价格已经跌破 20。在这种情况下，品牌如果不警惕性能过剩和定价过高，很容易被低价品牌颠覆。

正如我们在搜索素材中看到的，中国制造业厂房空置率高企，像闽南许多工业区、深圳关外的厂房空置率都在不断提高。这表明市场上的供给过剩，企业必须调整策略，以适应市场的变化。

在消费电子领域，也存在类似的情况。为什么会出现 CPU 性能过剩的情况呢？由于游戏主要是大量图形渲染工作的集合，显示性能的高低直接决定了帧率水平，而 CPU 只要满足基本的游戏内数据运算需求即可，远高于所需的性能水平也并不能发挥出来。这就提醒我们，在产品设计和定价时，要充分考虑消费者的实际需求，避免性能过剩。

同时，手机性能是否过剩也一直是人们讨论的话题。有人认为手机性能不可能过剩，因为更高的性能可以满足游戏画面清晰度提高等需求，而且手机使用时间久了会卡顿，如果手机芯片性能在出厂时就处于相对过剩的情况，那么手机在使用一两年后都不会出现卡顿。但也有人认为，如果只是日常使用，不玩手机游戏，就没有必要购买高端配置的手机。这说明不同的消费者对手机性能的需求是不同的，品牌需要根据目标人群的需求来调整产品性能和价格。

总之，在当前的市场环境下，品牌需警惕性能过剩、定价过高，防止被低价品牌颠覆。要根据消费者的需求和市场的变化，调整产品性能和价格，找到相对好又相对便宜之间的新平衡。

五、新周期下的市场思考

（一）市场结构的变化

去年 9 月，我们认为中国的 14 亿人是金字塔模型，如今经过深入研究发现，中国市场结构更像一个蛋糕模型。最富的人可能只有 1000 万，再往下富裕一点的人占 9000 万，中产可能只有 3 – 4 个亿，更大的主流基座市场其实是下沉市场的 9 亿人群，这种结构更加极端。在这样的市场结构下，品牌必须重新明确核心目标客户是谁。例如，从搜索结果中的蛋糕模型分析文章可知，就像企业在分析蛋糕模型时，会把现金总收入比作一个大蛋糕，各项成本分别切走一份，最后剩下的才是属于股东的自由现金流。品牌也需要把市场看作一个大蛋糕，根据不同人群的需求和消费能力，来确定自己的目标客户群体，调整产品性能和定价，从而更好地抓住大众市场的蓝海。

（二）新的市场定位

右边的定价九宫格根据价格高低和性能优劣分成 9 个格子，其中中间 4 个白色底纹的格子是不存在的市场。最右上角的奢侈品市场规模小，右下角绝对差、绝对便宜的市场原本是山寨牌、白牌的天下，但随着名创优品、源氏木语等品牌的崛起，能把品质做得很好且价格便宜的品牌迅速抢占了这部分市场，成长空间巨大。另外，相对好、绝对便宜和相对好、相对便宜的市场也增长迅速，而相对好、相对便宜的市场往往陷入红海竞争，只能打价格战。绝对好、相对便宜是一个增长快的市场。

从波特的通用战略定位来看，总成本领先策略在当前中国的经济周期和市场结构下更具优势。如果企业有机会、有能力走好总成本领先这条大路，就不用走差异化策略的小路。例如，沃尔玛通过总成本领先战略，迅速占领市场份额。品牌应坚定走性价比路线，像喜茶从高端品牌位置下调价格带，打开了更大的市场；肯德基推出新入门级单品，满足下沉用户需求。品牌如果不拿性价比市场，就可能被低端颠覆者抢走市场份额。

在这个过程中，品牌要防止低端颠覆。从搜索结果中的拼多多案例可知，拼多多通过对电商行业基本要素的重新整合，利用组合式创新，实现了对整个行业的低端颠覆式创新。拼多多找到了电商平台的新用户、新买家，即五环以外的低消费人群，为了匹配大众市场的需求，又寻找新的卖家，即从被淘宝、京东淘汰的低端供应链中挑选出来的商家，通过微信拼团的方式将低消费用户与低端供应链连接在一起。品牌应警惕这种低端颠覆，根据市场变化及时调整策略，推出更具性价比的产品，重新构建利润区。

六、业务调整与二次创业

（一）重新审视业务结构

在当前复杂多变的市场环境下，企业需要对业务结构进行全面的重新审视。首先，要明确基本假设是否发生了变化。例如，客户的钱包状况、购买偏好以及影响企业盈利的关键因素等都可能随着市场的变化而改变。企业需要深入了解这些变化，以便更好地调整业务策略。

在重新选择用户方面，企业要明确哪些客户是能够带来利润的，对于那些长期无法在客户生命周期价值中产生利润的客户，要坚定地舍弃掉，重新进行用户的聚焦和选择。通过精准定位目标客户，企业可以更好地满足他们的需求，提高客户满意度和忠诚度。

算清盈利账也是至关重要的。企业需要重新审慎地思考如何从客户那里盈利，包括门店模型的保本点、UE 模型以及前端业务和总部成本费用的盈利情况。只有把这些账算清楚，企业才能避免结构性的问题和危机，实现可持续发展。

明确产品差异化和竞争优势是企业在市场竞争中脱颖而出的关键。在新的市场情况下，客户为什么要选择你的产品？你的产品与竞争对手相比有什么特别之处？企业需要长期讲清楚这些问题，并不断寻找和强化自己的竞争优势。例如，在手表行业中，一些品牌通过独特的设计、高品质的材料和精湛的工艺，打造出具有差异化的产品，赢得了消费者的青睐。

最后，企业要重新设计业务范围。包括新的产品组合、商品结构、门店店型、服务流程、排班周期等。同时，要考虑选择直营还是加盟，哪些事情可以自己做，哪些可以找咨询公司或外包公司来做。通过对业务范围的重新设计，企业可以更好地适应市场变化，提高运营效率和竞争力。

（二）二次创业的案例启示

瑞士手表企业的成功案例为我们提供了宝贵的启示。曾经，瑞士手表在全球市场占据着重要地位，但在六七十年代，日本人推出石英表和电子表后，瑞士机械手表受到了巨大的冲击。然而，瑞士手表企业通过一系列的公司重组合并，推出了低价的 Swatch 品牌，重新获得了低价市场的份额。同时，他们又重新构建了高端的品牌矩阵，如欧米茄、浪琴等，实现了低端和高端市场的全覆盖。

在新的市场结构下，品牌也应该像瑞士手表企业一样，推出低价产品，应对竞争，构建利润区。例如，在智能手机市场中，一些品牌通过推出不同价格段的产品，满足了不同消费者的需求。高端产品以其强大的性能和优质的体验吸引了追求品质的消费者，而低价产品则以其高性价比赢得了价格敏感型消费者的青睐。

总之，在当前的市场环境下，企业需要根据用户需求变化和市场结构，进行业务调整和二次创业。通过重新审视业务结构，明确基本假设，重新选择用户，算清盈利账，明确产品差异化和竞争优势，重新设计业务范围等措施，企业可以更好地适应市场变化，实现可持续发展。同时，借鉴成功的案例启示，推出低价产品，应对竞争，构建利润区，也是企业在新市场结构下的重要策略。

七、修炼内功的方法与策略

（一）变革期的应对方式

在当前长期结构性变化的市场环境下，企业面临着诸多挑战。推进速度和决心成为决定企业成败的关键因素。为了更好地应对变革，企业需要分层次思考业务线、组织线和管理线的调整。

从短期来看，企业的重点应放在提升门店流量、客单和销售上。可以采用多种方式来实现这一目标。首先，价格策略是一个重要的手段。企业可以根据市场需求和竞争情况，调整产品价格，推出更具吸引力的价格套餐或优惠活动。例如，在餐饮行业，可以推出特价菜品、套餐组合等，降低客户的感知价格，提高实际支付价格的性价比。

其次，产品组合调整也是一种有效的方法。企业可以根据客户需求和市场趋势，优化产品组合，增加高附加值产品或热门产品的比例，减少滞销产品的库存。同时，企业还可以通过包装规格的调整，如推出更小包装规格的产品，降低客户的购买门槛，提高产品的销售量。

此外，按项目制管理也是快速落地推进的重要方式。在战时环境下，企业可以将价格策略、渠道策略、营销策略等作为重点项目，明确每个项目的背景、目标、实现路径、负责人和协同部门。通过每周的 review 和迭代更新，及时调整项目策略，确保项目的有效性。同时，组织上要进行重新调整，将真正能打仗的人推到前线，提高团队的执行力。

（二）管理基本功的提升

1. 管理要更聚焦

在今天的市场环境下，CEO 和创始人必须非常清晰地向团队传达短期的管理焦点。明确指出要抓利润、抓费用、抓客流，让每一个管理层和员工都清楚地知道这些是公司最重要的事情。这样，团队的管理焦点和运营焦点就会非常明确，能够更好地集中精力应对市场变化。

• 复盘要更快速

传统的月度复盘周期已经不能满足当前快速变化的市场需求。建议管理者按照周维度来看待问题，每周与项目团队、营销团队、运营团队进行复盘。分析上周的举措效果、差距和改善方法，提高团队的迭代速度和举措的有效性。

• 分析要更细致

企业在经营分析会上，要增加分析维度和颗粒度。不能只对比一两个月的事情，要进行更多周期的分析，如去年同期每个月的环比、同比变化。同时，要将分析拆到每一个小区域、每一个产品品类，甚至每一个单品。只有这样，才能发现更多问题，进行有效的优化和改善。

• 跟踪要更到位

企业要确保决策落地，就需要对共同的决策、专项项目进行跟踪。可以利用业务助理、CFO 团队、财务团队、业务团队等，每天跟进所有事情的落实情况。及时发现推进过程中的问题，按照周度的维度进行反馈。只有这样，才能让决策真正落地，发挥作用。

通过提升管理基本功，企业可以更好地应对市场变化，提高运营效率和竞争力。在面对长期结构性变化时，企业要积极主动地采取措施，不断调整和优化业务策略，提升管理水平，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

八、总结与展望

在当前的市场环境下，购物中心连锁业态正面临着一场深刻的变革。这场变革并非短期的寒流，而是中国消费市场的长期结构性变化。面对这样的变化，品牌必须积极调整自身的业务结构，以适应新的市场需求。

首先，品牌应根据市场变化调整性能和定价。正如我们在前面所讨论的，消费者的需求和偏好正在发生变化，他们更加注重产品的性价比。因此，品牌需要在保证产品质量的前提下，降低产品价格，提高产品的性价比。同时，品牌还需要根据不同的目标客户群体，调整产品的性能和功能，以满足他们的特定需求。

其次，品牌需要修炼内功，提升自身的竞争力。在变革期，企业的推进速度和决心是决定成败的关键因素。为了更好地应对变革，企业需要分层次思考业务线、组织线和管理线的调整。在业务线方面，企业需要优化产品组合，调整价格策略，提高产品的性价比。在组织线方面，企业需要进行组织调整，将真正能打仗的人推到前线，提高团队的执行力。在管理线方面，企业需要提升管理基本功，加强管理的聚焦性、快速性、细致性和跟踪性，提高团队的运营效率和竞争力。

最后，品牌需要实现可持续发展。在长期结构性变革的市场环境下，品牌不能仅仅关注短期的利益，而应该着眼于长期的发展。品牌需要不断创新，提升产品的质量和服务水平，满足消费者的需求和期望。同时，品牌还需要加强与供应商、合作伙伴的合作，共同打造可持续发展的供应链体系。只有这样，品牌才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。

总之，购物中心连锁业态面临长期结构性变革，品牌需要根据市场变化调整性能和定价，修炼内功，提升竞争力，实现可持续发展。只有这样，品牌才能在新的市场环境下抓住蓝海市场，实现可持续增长。