卖瑜伽服年入40亿美元，万字解读lululemon增长历程

lululemon

2020-05-12 11:03:12 佚名

如何用一条瑜伽裤，撬动运动服饰市场？

一个伟大的故事通常来自于一个有趣的开始。lululemon创始人Chip Wilson在2018年发布的品牌自传《Little Black Stretchy Pants》揭示了lululemon成长之路上的故事。

或许这个想法在1998年来看非常疯狂，运动服饰领域市场规模巨大，已经有nike、adidas、puma等巨头林立。但这个来自加拿大的运动服饰品牌lululemon用20年的时间创造了一个品牌增长的奇迹。

2018财年，Lululemon实现营收33亿美元，同比增长了25%。同店销售额增长了8%，净利润为4.84亿美元。

就在近期才公布的2019年财报显示全年营收为40亿美元，同比增长21%，同店销售额增长9%。净利润为6.46亿美元，增长33%。连续第九个季度实现两位数的销售增长。

lululemon究竟是如何一步步成长到连巨头们都不敢小觑的高人气品牌和中产和运动达人们津津乐道的话题？

结合网络报道资料和创始人的品牌自传书，通过20个问题，我们一起来回顾lululemon的增长之路:

品牌创始故事 — The Yoga Movement
消费者洞察 — Super Girls
产品增长策略 — Category Killer
营销增长策略 — Pull Marketing
组织增长策略 — Educator first

本文约1.5万字

阅读完大约需30分钟

品牌创始故事

The Yoga Movement

1998年温哥华的一节瑜伽课

1998年，Chip Wilson卖掉了自己之前经营滑雪服饰的公司Westbeach，回到加拿大的温哥华，享受闲暇的家人时光。

Wilson如果放在现在就是妥妥的运动KOL了，喜欢各类运动，从滑雪到游泳，从足球到铁三，常年高强度运动带来的背部伤痛，让他想到了尝试了一节瑜伽课。

1998年瑜伽开始在欧美流行，Wilson所住的加拿大温哥华Kitsilano基斯兰奴区，类似于70年代美国旧金山Haight- Ashbury的嬉皮士区，可以说是那个年代新潮流运动的发源地，聚集了一批运动爱好者。

当他看到瑜伽班的人数在一个月内从6个人暴增到30个人的时候，Wilson预测瑜伽将会成为一股新的运动社交风潮，正如之前的冲浪、滑雪运动一样。

不过老师和其他学员们的装备，让做运动装备起家的Wilson无法忍受。当时大家勉强穿舞蹈服练瑜伽，舞蹈服的剪裁只适合那些非常fit的身体，而且面料过于透薄，伸展的时候，就会露肉。

对于一个满腔热情的创业者，一旦起心动念，便是铁了心要把事情做成。此刻的Wilson想要打造完美的女性运动服。

lululemon的名字和logo是怎么来的？

Wilson因为之前收购过一个Homless Skateboards的品牌，发现日本的客户对于Homless这样的名字特别感兴趣，即便没有注册成功，但依然有日本买家买走了这个商标。

他认为日语中因为没有『l』这个音节，所以日本大众对于包含『l』发音的品牌会潜意识认为是正宗洋品牌。Wilson便想了很多包含『l』发音的品牌名，例如lululemon，同时lemon也让人联想到新鲜。选择小写而不是大写，是不想太过男性化。

另外还想了20多个候选名字和商标，比如Athletically Hip等，再通过召集焦点小组focus group来投票，发现大家也都非常喜欢lululemon这个名字和Athletically Hip开头的『A』经过字体异形设计的logo符号。

消费者洞察

Super Girls

目标消费人群是谁?

伟大的品牌离不开好的消费者洞察。

在90年代，一种社会现象引起了Wilson的注意，北美大学毕业生女性比例从大约20%已经提升到了60%。

受教育程度的增高，延迟了生育意愿，提升了女性平均收入，涌现了一个人口统计学上的新消费者画像，即24-35岁，未婚未育，教育程度高，年收入8万刀，有自己的公寓，喜欢运动、旅行的女性。

但是当时还没有专门的女性健身服，通常是把男士运动服改小改粉『shrink it and pink it.』

Wilson看到这个细分市场没有被满足的需求，并且预感到了运动服和休闲服结合的趋势即将到来。要知道，在2014年纽约的时尚媒体才提出『 athleisure运动休闲』的概念。

Wilson把这个细分人群称为『Super Girls』。

22岁的她们毕业后有一份很棒的工作，有自己的公寓和一只猫，喜欢旅行、时尚，愿意为高品质买单。

32岁的她们将步入婚姻，根据自己的想法选择要不要孩子，依然全职工作或者有一份兼职。

随着消费者的形象越清晰，lululemon的故事就此开始了。

前面blablabla这么多从0到1的故事，可以帮助我们理解lululemon后续的增长策略。创始人Wilson的《Little Black Stretchy Pants》书中有非常多的细节，感兴趣的话，建议去美亚上买来看看，和耐克的《鞋狗》一样精彩。

不过因为创始人在出局后与董事会有摩擦，所以这本书封面右下角注明the unauthorized story of lululemon 即非官方版本，也暂时没有中文译本。

在lululemon IPO后的成熟期的策略，则可以通过2019年4月lululemon管理层提出了一个五年的营收增长战略来概括。

Power of Three Growth Strategy：

①产品创新Product innovation

维持在女性和瑜伽市场的地位，在跑步、训练线，办公、旅行、通勤等新品类扩张，持续做产品联名合作，扩充新的业务机会，如个人护理产品。

②全方位顾客体验Omni guest experiences

全渠道、全方位的顾客体验提升，包含品牌活动、新的门店体验、会员计划。

③市场扩张Market expansion

上市后的全球化扩张证明了lululemon跨区域和跨文化的发展潜力，重点拓展中国、亚太区、欧洲、中东和非洲的的市场，同时挖掘北美的市场潜力。

接下来我们分别从产品、营销、组织三个层面去详细拆解lululemon的增长。

产品增长策略

Category Killer

『I wanted beauty to be where the visible meets the invisible. 』-Chip Wilson

初期的产品增长策略是什么？

初期的lululemon采取了打造爆款单品的策略，用创始人的话来说就是品类杀手『Category Killer』，让消费者先认知产品，再认知品牌。

尽管Wilson通过之前的公司积累了一定的财富，但资源并不是无限多的。好的面料和从日本购置的机器非常贵，所以lululemon最初把资源都压在了瑜伽裤，颜色也只有黑色，5个款型，每种4-5个码。

这款看似简单无奇的瑜伽裤凭什么就能成为爆品呢？

做好看并不难，但又好看又好用就不是一件容易的事了。这有当时的大环境背景，在1998年大部分的服装设计师基本都潜心于时装和婚纱礼服设计，服装的功能性设计往往会忽略。

lululemon通过面料工艺和设计解决了运动服functional design的难题：

①solve the transparency problem

解决伸展时遮盖性的问题，在瑜伽不同体式的状态下也不会因为面料延展透薄露出肉色。

同时通过剪裁避免Camel-toe（骆驼的脚蹄，代指女性穿紧身热裤时，外阴受到外力影响所凸显出的形态）。

②flat seaming

用从日本进口的机器解决了面料缝合的问题，将缝合处的线条露在外部，这样在运动的时候，就可以避免和皮肤的摩擦。

同时露在外部的seam lines可以通过线条感的设计凸显好身材，让臀部更翘，腿型更好看。

③manage sweat and stink，save time with cleaning and caring

面料吸汗、不易发臭，不娇贵，易洗护，丢到洗衣机就可以很轻松处理洗衣的问题。

这些产品特点都是非视觉直观可感受到的，所以lululemon通过门店的教育家Educator 来向用户传递这些产品的价值，并且产品设计团队会定期根据消费者的反馈意见不断加以改进。在后文会重点分析教育家这一职位。

为什么消费者愿意花3倍的价格购买？

Lululemon的瑜伽裤产品定价集中在70-100美元左右。相较其他品牌来说，这个定价还是让不少刚接触到的消费者有点意外的，几乎是3倍的价格了。

一方面是目标消费者Super Girls确实有足够的消费力投资自己的衣橱，一件设计简洁不过时，面料又耐穿的瑜伽裤至少可以穿5年。

由于穿着感舒适，造型时髦，还可以在健身房外穿着，丰富了产品的使用场景。

另一方面是lululemon的产品教育深入目标消费者的心理。通过定期的、密切的消费者互动，倾听她们的需求。在互动中传达了产品的价值点，让消费者明白了好设计的价值。

第三点则是产品的软实力。伟大的品牌的产品力往往是硬实力+软实力。硬实力就是把完整的产品呈现在你面向，无需任何广告语和sales解释，拿到手上就能感受到精益的做工、设计、质感。软实力是指使用这个产品的人们所构成的社群粘性。

就像被誉为史上最伟大产品之一的iPhone，除了卓越的产品设计硬实力。品牌方、消费者、开发者，共同构成的IOS系统生态就是其他品牌无法比拟的软实力。

lululemon也是这样，当一个消费者所在的社区里的瑜伽老师、运动达人、super girls都在穿的时候，消费者也自然抬高了产品的价格心理接受范围。

后期如何拓展产品力？

从瑜伽裤起家的lululemon接着扩充了女装产品线，瑜伽辅具、上装、运动内衣等领域。

品类杀手『Category Killer』的策略是一把双刃剑，虽然可以帮助快速进入市场，获得认知度，但是定位越成功，当需要扩展新品类的时候，就越难。

lululemon在近几年计划开始在3个品类拓展其产品力：

①男性市场

毕竟是从super girls消费者做起，所以男性消费者的教育和产品缺失也是意料之中的事。

首席执行官Calvin McDonald在2017年刚上任后提出的第一个重大举措就是制定男装发展战略，扩充男性产品线，吸引更多男性消费者。

推出了包括运动外套 CitySweat 等产品，还发布与设计师合作的 Robert Geller 的take the moment胶囊系列。

雷雷就是入手了这个联名系列的运动背心，比lululemon其他普通款比起来更有设计感。透气性也不错，不管是瑜伽课和抗阻训练都可以穿。

② 运动鞋市场

2017年8月，lululemon开始在美国的一些门店推出与洛杉矶运动鞋制造商Athletic Propulsion Labs合作的运动鞋，每双售价从140美元到200美元不等，但目前lululemon门店中暂未正式系统推出运动鞋的产品线。

美国运动鞋市场竞争异常激烈，耐克、阿迪达斯和Under Armour等巨头占据主要市场份额，作为其核心业务，掌握了非常多的工艺技术。lululemon的运动鞋市场至今还未给出消费者惊喜。

③ 个人护理产品市场

个人护理产品的产品也不是没有先例，阿迪达斯旗下的二合一沐浴露应该不少人都用过。

lululemon在2019年在美国和加拿大推出了个人护理产品，从14 美元的唇膏到 48 美元的面部保湿霜，以及不含铝元素的香体喷雾和免洗洗发水，还推出了便携携带的旅行装。

主要卖点是配合日常运动使用，原材料都不含防腐剂等刺激物，消费者可以在官网和丝芙兰购买。护理产品的毛利率优于运动服装，或许有助于进一步拉高lululemon的整体毛利率。

营销增长策略

Pull Marketing

营销增长如何顺势而为？

Be a mission with a company, not a company with a mission.

lululemon和瑜伽、nike和跑步、under armour和橄榄球，这几个品牌的发迹都离不开运动的大『势』。

lululemon通过解决瑜伽爱好者的运动服痛点，成功打开细分市场，又通过高忠诚度的细分市场撬动整个运动服饰领域。

在借势的过程中，lululemon也在造势，积极推动瑜伽和运动生活方式的全球化 (Lead the yoga movement)。

lululemon在全球投入巨大的财力物力发起大型品牌活动（events)。在不同的国家会有不同的主题活动，比如伦敦的热汗节，温哥华的10K跑等。

2016年在中国开启的“心展中国”（Unroll China）瑜伽活动，第一场就在北京太庙举行。随后，lululemon心展中国活动在各个城市举办，成为品牌年度最大的活动，每场活动都是社区伙伴、瑜伽和运动爱好者的大型聚会。

2019年还在北京健景壹园举办瑜伽音乐盛会，在深圳举办Sweatlife festival热汗潮玩沙滩派对。

正好在去年去了深圳场的沙滩派对，1500人左右的派对现场，几乎大半个深圳的健身圈都在。

主舞台有音乐表演、舞蹈类课程和最后ending的沙滩瑜伽。其他区域可以参加健康生活分享TALK、动感单车、浆板瑜伽、沙滩排球、拔河、体能训练和铜舌鼓等等。

整体活动真的非常赞！兼顾了品牌露出和用户的现场体验，除了设置了一个showroom之外没有其他任何的推销行为，完全就是品牌社群里的所有人celebrate together，几乎参加的人都会主动发朋友圈宣传。

客观来说，限于运动品类本身的限制，活动设计说不上多么精彩绝伦，但是能够像lululemon的产品一样富有『质感』，不论是视觉设计、还有工作人员的互动方式，会让人相信这是一个发自初心想要让世界变得更美好的品牌，而不是只想推销卖货。

营销增长点在哪里？

服装零售依然是一门流量的生意。

如果去剖析lululemon近两年的财报会发现，推动营收增长的两大动力是流量增长、转化率提高。这里的流量包括门店客流量、电商网站的流量。其中电商带来了更高的客单价。

2019年的财报显示，收入包含3个部分：

线下直营门店营收占比 62.9%
DTC营收占比 28.6% （主要是电商渠道）
其他占比 8.6% （包括outlet仓库展示厅临时店、在健身房、瑜伽馆的销售、在中东和墨西哥的特许经营）。

2018年和2017年的财报三部分营收的比例也相对稳定。

财报显示直营门店的同店销售额两年的增长率在8-9%，增速稳定，但线下直营门店的总营收增长了17.6%，主要得益于门店扩张。

lululemon全球门店数量由2019年2月的440家，发展到2020年2月的491家，增长了51家，其中大部分主要集中在美国（↑20）和中国（↑16）。

也就是说，线下直营门店营收增长最主要来自于全球持续开店带来的线下流量。

DTC营收则主要来自于在各国电商渠道的开拓和高速增长，比如中国区在2018财年电商渠道增长超过150%。

如何精准获取精准的线下流量？

在深入研究之前，查阅了不少资料都有提到社群营销、私域流量，所以特地在这块做了比较多的research。内容比较多，先说一些观点：

选址对线下流量依然极其重要。
社群营销的本质是品牌和产品的消费者教育。

第一家线下店如何做冷启动？

在销售环节，lululemon没有通过经销商，而是采用垂直的零售体系，直面消费者，打造营销闭环。

2000年11月，lululemon在温哥华基斯兰奴（Kitsilano）海滩West 4th Avenue 拥有了第一家属于自己的实体店，位置很好，在中心城区，但不是沿街的街铺。

就像所有品牌的起始，没有营销预算、没有知名度、没有大的客群，第一家店该怎么样冷启动呢？

lululemon在第一家门店的体验细节花了足够的心思。

①产品实验室的概念

把门店打造成『互动设计实验室 interactive design laboratory 』，着重去呈现产品的工艺，服装设计师也在店里工作，这样可以直观的观察消费者对设计的反馈。

另外受到之前做日本客人生意的启发，第一家店里就开始提供修改裤脚的服务。

②店内的瑜伽课

Wilson在1998年体验的瑜伽课的老师Fiona，恰好是城里唯一的瑜伽教练。因为她找不到最合适的瑜伽教学场地。

Wilson提出把lululemon的门店改造成可以练瑜伽的场地，衣架底部全部装有滚轮，上午和晚上的时候，就可以推到旁边，中间的区域空出来供Fiona带学生上瑜伽课。

于是第一家店就这么成为了瑜伽爱好者的『社区』，朋友带朋友的口碑传播，带来了极为精准的客流。

第一家店对lululemon来说非常重要，奠定了品牌 community-based的营销策略，比如 In-Store Yoga就是从这里延续了下来。

③用买手货品测试消费者喜好

因为初始的产品线不够丰富，门店还通过购买了其他运动品牌，比如Champion, Adidas, Fila, Gaia, Calvin Klein Underwear, Cannondale cycling gear等等来让门店产品更丰富。

这么做除了让消费者对lululemon的产品定价有个概念之外，还能够观察消费者的喜好，从而为lululemon今后的产品优化提供参考。

社群的核心角色：教育家

lululemon NO.1 PRINCIPLE：

The store Educator is the most important person, and all decisions are made with this in mind.

门店教育家Educator是最重要的人，所有决策都应该考虑到这一点。

几乎可以说，Educator教育家这个角色定义了lululemon这个品牌。教育家和其他普通零售sales的区别是什么呢？在lululemon的招聘JD上，有这么一段描述：

在lululemon之前，大部分的零售企只想着如何减少人力成本，但是Wilson却有不一样的思考，『I wanted Super Girl employees to interact with Super Girl customers. 』。

如果顾客是super girls , 那么最理想的员工类型也是super girls。虽然这样意味着更高的薪水福利，更好的员工发展计划投入，但员工和消费者之间建立的高质量的连接价值是无法计算出来的。

根据我所接触的educator来看，整体教育背景好，基本是本科学历以上，不乏有海外名校的毕业生，女性占多数，LGBT友好，发自内心喜欢运动健身，生活积极有活力，认同品牌理念和文化。

至关重要的品牌大使项目是如何运作的？

社群中另一个重要的角色就是品牌大使brand ambassador。

世界各地的教育家会联络和维系与当地瑜伽老师、健身教练和意见领袖的关系，基于门店打造品牌大使的队伍。

lululemon把这些KOL称为品牌大使（brand ambassador）。

品牌大使和网红一词的差异点在于，品牌大使更具有线下的口碑和社群影响力。通过品牌大使的人脉和社交圈子，lululemon找到了一个极为低成本和高效的影响力渠道。

根据公开的官网信息做了一个统计，lululemon在全球共有1533名大使（截止2019年的数据），品牌大使系统由3个层级组成：

精英大使35名 → 国际级的明星运动员
全球瑜伽大使9名 → 全球瑜伽领域的顶级大师
门店大使1489名 → 各城市的运动意见领袖，尤其喜欢签约小工作室的创始人

在门店大使当中，是不是都是瑜伽教练呢，我粗略统计一下比例：

瑜伽普拉提barre等静态课程教练占比约30%
training fitness教练占比30%
runner、cycling、橄榄球、铁人三项、力量举等运动300人左右。
其余包括摄影师、企业家，创业者等非运动员职业。

据悉从2019年开始门店大使将从原来的一个店3个名额扩增，意味着lululemon投入更多资源做本地化社群运营。

门店教育家、品牌大使、消费者共同构成了lululemon的品牌社群，和目前营销界偏爱的基于微信群的社群营销不同，这个社群极度偏向线下。

这套系统究竟是如何运转的呢？

首先是找到大使的合适人选。educator每周工作时间之外探店，视工作情况，每月新店2-3家，老店3-4家。探店和运动的费用可报销作为员工福利。这一步主要是基于自己的关系网寻找，在探店上课中接触候选人，了解候选人。

大约半年左右敲定意向，有些长达1年2。关于选择标准，每个城市有自己的标准，大体包括候选人和品牌精神契合度、专业性、场馆级别、气质等等综合考虑。通过一次内部员工课，一次外部用户社群课、活动后，最后需要区域经理面见，总部批准，每年riview一次是否续约。

大使们的福利包括专门拍摄的肖像照上墙，社交媒体如微博微信的宣传，作为社区文化的一部分，每年还有2000美金的服装配额福利（这一点和其他运动品牌的签约教练的金额类似），新品试穿+赠送（季度非常规），还有不定期outing团建。

社群活动每家店每周一次，in-store和out-store大约各占一半，会邀请大使来完成热汗社区的课程教授，平时也有非大使的教练可以来上课。每个季度都会有Ambassadors day，店长和门店所有大使出去运动。

整体的感觉下来，lululemon的大使类似于其他运动品牌的签约教练，但是因为有了educator的存在，品牌-门店-教育家-大使之间的关系非常紧密。有时在店里逛，看到大使过来，店员都会主动上前热情打招呼。

在近期的疫情当中，lululemon官方也宣布了200万美金的全球补助基金，用真金白银帮助因疫情而暂停营业的健身场馆哦。

这套社群运营系统有几个特点：

①整个运营体系建立在lululemon独特的组织结构上，如果没有高素质的educator，只靠普通的sales是完全无法维系的。

②工作量大，要知道这可是全球几百家门店每周都在做的事哦。

在大部分品牌，只有总部市场部几个人承担联络签约教练和社群的运营职能，根本无法消化1000多名大使的维护和当地的社群活动运营。

③颗粒度极细，每个大使都有自己的习惯、处事方式，没有办法通过一刀切的方式和所有大使沟通。

这就需要细化到每家门店的educator在日常中慢慢建立和维系感情。毕竟没有哪个优秀的教练差那1万块钱的衣服，大家需要的是尊重、认可，和品牌共鸣。

如何做跨城市和全球化扩张？

在做早期的时候，Wilson曾经迫于经营压力，选择了服装零售机构Superstar Sports合作，结果因为该公司的破产而损失惨重。

后来通过和运动服装产业的一名资深商人Syd合作，开始在加拿大不同城市的推广。

在2001年，Syd把自己多伦多的loft公寓改造成一个产品展示空间，采取邀请制，用户可以来这里上瑜伽课并且试穿最新的产品。

这种快闪店的形式引起了多伦多瑜伽圈子的好奇和口碑传播。在8个月后，Syd才在多伦多开出了第一家实体店，由于前期的用户铺垫，开业后很快客人蜂拥而至。

至此，lululemon进入新城市的策略明确了下来，选择了『pull marketing 』替代传统营销理论的『push marketing』，这包含一系列动作：

opening inexpensive showrooms

↓

educating the public

↓

networking with yoga studios

↓

inspiring word-of-mouth conversations

lululemon还会基于自己的社群营销策略，和瑜伽馆、健身房合作销售服装，比如与SoulCycle等精品健身工作室合作，销售联名运动装备。

在实体门店体验上，lululemon发现消费者们最共识最迫切需要解决的问题是节省购物的时间。所以采取了以下体验上的优化：

提供好的品质将减少退换货带来的时间浪费。
提供裁剪服务，减少顾客单独找裁缝店的时间。
按照功能而不是颜色来陈列，便于顾客快速找到商品
6/13原则：如果顾客看一个商品6秒以上，educator才会有13秒的时间去介绍。除非顾客继续提问，否则educator就会不打扰顾客直到他继续看一个商品超过6秒的时间。

在2004年末，Wilson收到了Victoria’s Secret公司的信，表达了对lululemon的兴趣。虽然拒绝了VS，但让团队成员更加坚信了lululemon未来的前景。

加拿大和美国类似，或许扩张上不是难题，但全球化扩张就完全是另一件事了。全球化的最大难点就是文化差异。

不过幸运的是，追求健康和长寿，让人变得更好是全球不同文化里的普世价值观。运动品牌恰好满足这些全球消费者的共同追求。

随后公司快速在全球注册了品牌和产品商标，为全球化铺垫。首先是在日本和Descente公司合作开设了3家门店，在澳洲和其他国家的拓展随后一步步展开。

lululemon在美国的新城市拓展，选择了高价的CBD商场街铺，但贵有贵的道理，一个优秀的铺位带来的客流量能帮助品牌快速成长，进入到公众视野。

租一个城市最好的铺位的策略也被用在了中国等其他城市市场，比如中国区的门店选址就有上海新天地，北京三里屯，深圳万象天地，成都太古里，广州太古汇等等。

每一个位置都是城市里年轻有消费力人群爱去的商区。好的铺位为lululemon品牌带来精准的线下种子流量。目前中国已经成为北美外最大的海外市场。

高歌猛进的电商渠道

在2009年，受到国际金融危机的影响，库存积压，lululemon开始布局电商渠道后，电商渠道的销量节节攀升。

根据财报显示，2018年直营渠道净营收增长 45%，2019年增长高达41%，达到了11.3亿，营收占比28.1%。

以中国区举例，在2016年正式开设实体店之前，就开始试水电商。2015年11月lululemon天猫官方旗舰店开张，2018年又进驻微信商城。

2019年4月30日启动了lululemon天猫超级品牌日，并在知名的网红酒店上海佘山世茂洲际举办了The Sweatlife Festival超级热汗生活节，也是这一传统项目首次登陆中国。

不断加码的电商渠道投入，除了带来高速增长的营收之外，也快速提升品牌知晓度awareness。

基于天猫千人千面的大数据，lululemon再次精准触达到了全中国的健身爱好者。CEO 麦克唐纳甚至表示，在接下来几年内，中国的线上渠道销售将占到总业务的50%。

如何做好内容营销？

lululemon也在社交媒体上的策略更偏向内容营销，较少投放。我们可以从UGC,PGC,BGC三个角度分析。

BGC：Brand-generated Content，品牌生产内容
PGC：Professional-generated Content，专业生产内容
UGC：User-generated Content，用户生产内容

BGC即lululemon global 和 local 品牌团队制作的内容，这里的内容是指除广告片之外的内容素材，主要有产品介绍、创意短片、瑜伽和健身科普、社群故事四大类。

之前研究过YouTube上的lululemon的产品和创意短片作品，从文案、配乐到创意概念、短片质感细节，有极高的制作水准。

健身科普则包括了瑜伽、冥想、跑步、训练各条线的运动专家来分享专业的知识。根据不同的场景做了内容细化，比如有新手向的内容，也有运动科学的分享，有专门的体式讲解，也有长达45分钟的训练视频课。

社群故事延续了lululemon community-based的策略，聚焦和分享品牌社群中的大使或用户故事。

PGC主要为专业意见领袖生产的内容，以中国区举例，lululemon还会在社交媒体，如微博、微信、小红书上寻找运动领域KOL进行合作，影响健身垂直人群，进行品牌教育和种草。

比如在小红书上搜索lululemon有1万+的笔记量，不少健身博主如Sportybitch的笔记点赞量就有1K+，为消费者提供了真实的测评体验和购买指南。

品牌大使们的身份主要是教练，尽管并非每个人都是网络大V，但真实、精准的粉丝群体，专业向的推荐和背书，也具有非常高的价值。

UGC也就是用户生产内容，最容易出现的问题是用户分享很容易分散，细碎化。不过lululemon通过统一话题的方式，归集了网络声量。

比如在Instagram和线下活动中lululemon统一使用#thesweatlife 的标签话题，引导用户在运动之后发post，目前帖子数量超过 110万。

没有强制使用品牌词的最大好处是降低了用户分享时的心理压力和门槛。

内容营销策略和投放型策略没有孰优孰劣。内容营销策略的优势是费用成本低、人群精准，还有内容沉淀在社交媒体带来的长尾效应。劣势是时间成本高，没有办法直接带货和监测ROI。

但由于运动品类消费行为的特殊性和人群的垂直性，反而更适合在社交媒体采用长期导向的内容营销策略。

真的没有广告和明星代言么？

看到网上不少文章都说lululemon没有市场部，没明星，没广告。这完全是过于夸张的谣言了。

首先，虽然lululemon没有把总部称为head office，用了Store Support Centre的名字，主要是希望总部能够服务于最重要的门店educator。不过这不代表没有市场/品牌部呀。

不管是global总部还是local总部都有一支高素质、专业的marketing team负责品牌大型活动、KOL、合作等事宜。

其次lululemon在品牌不同发展阶段都有branding层面的推广。比如早期通过 Oprah Winfrey 奥普拉脱口秀，让数百万的美国人第一次知道了lululemon这个品牌。

在2017年发起的This is yoga的品牌campaign，包含一系列线上和线下的广告投放。

最后，作为一个国际级的品牌，lululemon当然有明星代言合约。2019年在美国签约了第52届超级碗MVP 体育明星 Nick Foles。

在中国lululemon和演员辛芷蕾联合推出“亚洲特别系列”。同年还签约了中国区的首位品牌代言人演员屈楚萧。签约男性代言人的主要目的是希望通过明星效应完成品牌在大众市场的出圈，树立『双性别品牌』的印象。

组织增长策略

Educator First

按道理来说，这个不属于营销研究的领域，但实在是很好奇lululemon的组织增长逻辑。

究竟是如何做到跨城市、跨文化的组织增长？如何兼顾零售终端活力和企业标准化？

很多零售品牌一旦做大，都会面对一个失控的终端。开店越快，死的越快。甚至可以毫不夸张的说，组织的健康增长才能驱动业务健康增长。

带着这个好奇，需要找到以下几个问题的答案，这个品牌为什么而存在？它需要什么样的员工？去哪里招募？如何激励？

『刺猬理念』是什么？

Wilson在1998年创立lululemon之前，听了了大量的商业经管类书，并且深受Jim Collins （美国著名的管理专家及畅销书作家）在《Good to Great》中提出的Hedgehog Concept 刺猬理念的影响。

狐狸诡异多端，而刺猬遇到任何挑战，唯一的策略就是把自己蜷缩成一个球。刺猬理念的核心就是在复杂多变的社会中，采取简单化的策略。

在职业规划实践中可以用三环图来总结，你充满激情的事，你擅长的事，能产生经济回报的事，分别画三个环，这三个环的交集就是你应该发展的职业方向。

你看，刺猬理念为迷茫的人生提供了多么简洁清晰的解答。

Wilson分析了自己的三个环之后，发现此刻自己想做的是创立一个瑜伽服装零售品牌。再进一步思考，其实在做公司的想法之下更深层的事其实是『people development』。

Circle 1. What was I “passionate” about?

Athletics.

Circle 2: What could I be the “best in the world” at?

Black stretch pants.

Circle 3: What would be my “economic engine”?

Vertical retail.

看看lululemon的企业的愿景和使命，会发现这是一个极度关注『人的发展』的品牌。

VISION 愿景

Elevating the world from mediocrity to greatness.

MISSION 使命

Providing components for people to live a longer, healthier, and more fun life.

所以正如前文所提到的，lululemon提出了educator教育家的概念，并且认为教育家是最重要的人。他们才能真正代表品牌去向顾客传递品牌的使命和价值。

其实sales或者店员的角色，在新零售时代逐渐进化。比如美妆品牌BA做博主， Apple的expert，星巴克的伙伴。这些进化不仅仅是换了一个称呼那么简单，终端的员工的价值往往比想象中更强大。

什么是招聘里的吸引力法则？

the Power of Attraction 如果你打开lululemon的招聘版块，会写着吸引力法则几个字，以前一直没有明白这到底是什么意思。直到看了Wilson的书才知道来龙去脉。

在educator招聘过程中，Wilson踩过很多坑后发现，你的消费者是什么样，就得雇佣什么样的员工。只有高素质的Super Girl店员才能服务好super girl消费者找到自己需要的产品。

但是受高等教育、高素质，热爱运动的super girls候选人非常难通过传统的招聘渠道和人力资源那一套老办法来招募。

所以Wilson另辟蹊径，想到了一个办法，就是让educator教育家们过好自己的生活就可以了。比如去社区里的瑜伽馆练习瑜伽，参加社区里的跑团和各种体育活动等等。

在这种情况下，自然会遇到热爱类似生活方式和价值观的人，吸引她们加入。就此命名为lululemon的吸引力法则。

目前lululemon招聘门店教育家的方式特别有趣，通常是约来一起上一节课，在运动中观察面试者，通过运动中的交流识别这个人是否lululemon。

晋升和激励系统是什么？

所有educator都需要工作满一定时间，完成客人接待的工作，但发展上又分为3个方向，每个方向都会有2-3个执行者：

Visual Merchandiser陈列：负责门店陈列，如主推新品橱窗更换，门店视觉更换。

Community社区活动：负责门店每周的社区活动策划和执行，如发掘新的老师、场馆、活动海报文案、在门店告知客户活动等等

Operation门店运营：负责和门店产品相关的大部分运营，如新品的培训、每周收货和盘点、和总部同步要货需求等等。

Wilson在品牌的早期就有深刻的人性洞察，光靠愿景和热情是没有办法长期留住员工的，educator教育家拿的的是时薪，随着门店这些super girls工作3年左右后，婚姻、房贷、孩子的费用只会越来越多。如果没有激励机制，多劳多得，教育家确实会缺少工作热情。

另一方面如果企业规模的增长速度不够，不能提供足够的职位和晋升空间，员工最后只能一个个离开。

所以lululemon设置了一套激励机制，门店新开业第一年是非考核期。此后每年调整一次门店运营目标，细分到每个月/每天的营收Target。相对应的就有了月度、季度、年度的bonus（不同区域数值有差异，仅供概念参考）：

若目标达到80%，时薪35-50左右/h
若目标达到100%，再加13/h
若达到目标120%，再加13/h

总部还会给各个门店评级。目标达成既门店会升级，配货会更齐全。若门店无法达到目标，门店无法升级，款式无法更新。等于是把更多更好的货配送到表现更良好的门店，避免库存积压。

关于晋升机制，则是在年中和年终，门店经理会对所有员工进行详细评估，以此判断是否晋升。根据招聘网站收集的资料（数值仅供参考），4个层级由高到低的薪酬范围分别是：

Store Manager门店经理：30K+/月
Assistant Store Manager门店副经理：20K左右/月
Key Leader团队领航家：10K-15K/月
Educator产品教育家：6-8K/月

各层级的薪酬范围比起其他服装零售门店sales高，而且职位越高可以拿到更多的bonus，门店经理拥有非常高的权限。

在中国区的高速发展拓店中，诞生了一批岗位缺口，对于近几年加入lululemon团队的成员来说，可以说正逢其时。

如何做团队文化建设？

尽管goal setting 和SMART原则等等在今天已经非常流行了，但这些商业管理类的知识在当时并不发达。Wison把goal setting融入进团队文化中。

lululemon的NUMBER ONE GOAL 第一目标：

Within six months of hiring, a person will have taken the Landmark Forum and be coached on how to set their two, five, and ten-year goals, which include two for each of health, business and personal.

从CEO到教育家，每一个员工都要思考一系列关于未来两年、五年、十年的人生、职业和健康目标。

据Wilson回忆，lululemon的早期员工培训，就是把《The Psychology of Achievement》的录音磁带发给员工们听。

在早期还没有形成自己的企业文化的时候，Wilson使用经典的商业管理书籍来快速提升员工，比如《Why We Buy》、《Tipping Point》、《 Pour Your Heart Into It》、《 Straight from The Gut》、《Built to Last》等等。

中期员工还要参加 Landmark Forum（一个国际知名的人生规划类课程），后期改革为非必须性质，鼓励大家通过不同的方式提升自己，比如瑜伽、冥想、训练等等。

除了关于目标的管理，还体现在团队建设的各种细节上。

季度团建：每个季度门店经理都会组织团队进行两天一夜的outing，主要目的是每个人汇报季度总结、下个季度的目标、做品牌文化培训。

季度Educator Breakfast：每个季度区域经理都会来各个门店和Educator单独做深度交谈，询问工作感受，想要提出的建议，需要总部提供什么资源等等。

不定期Traning：总部的负责人不定期都会来到各个门店做培训，如宣讲品牌文化、产品培训、陈列培训、社区活动培训等。