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当泰国商场为泡泡玛特门店限流、纽约快闪店限定款售罄、伦敦消费者彻夜排队抢购新品时，中国品牌的出海故事早已告别 “低价走量” 的旧剧本。2024 年上半年，泡泡玛特海外营收突破 14 亿元，占总营收比重跃升至 30%，较 2021 年同期激增近三倍 —— 这组数据背后，是一场席卷全球的 “中国品牌浪潮”。

从海尔的全球供应链布局到名创优品的情感化渗透，从花西子的东方美学输出到 SHEIN 的极速扩张，中国品牌正经历从 “世界工厂” 到 “全球心智占领” 的跨越式变革。科尔尼最新报告揭示，这场变革的核心的是出海范式的根本性转变：从 “中国制造” 的性价比竞争，到 “中国品牌” 的情感连接与价值共创；从商品的远渡重洋，到文化表达与生活方式的全球输出。

今天，我们就深度拆解这份报告，解码中国品牌出海的底层逻辑与成功密码。

一、范式转移：中国品牌出海的 “四次进化”

回望 40 年出海历程，中国消费品的全球化路径完成了从 “生存型出口” 到 “战略型全球化” 的四级跳。科尔尼用一张时间轴清晰呈现了这一演进：1980 年代的劳动密集型产业代工出口，2000 年后的技术升级产业品牌萌芽，2010 年后的设计创新驱动，再到如今的文化 IP 与服务出海 —— 每一次迭代，都标志着中国品牌在全球价值链中的地位跃升。

（一）从 “十年磨一剑” 到 “三年树品牌”：速度革命背后的基础设施红利

以往，中国品牌在海外建立知名度需要十年甚至更久，而如今这一进程被压缩至 3-5 年。ANKER、SHEIN、泡泡玛特等品牌的崛起，印证了 “闪电战” 式出海的可行性。这背后并非偶然，而是完善的出海基础设施共同驱动的结果：

跨境电商平台构建了现成的全球销售网络，让品牌无需从零搭建渠道；社交媒体实现了精准营销触达，一个爆款内容就能引爆全球市场；强大的供应链体系则完成了 “研发 – 生产 – 物流 – 售后” 的一站式商业闭环。以 SHEIN 为例，其依托中国供应链的柔性生产能力，将产品从设计到上架的周期压缩至 7 天以内，这种速度优势让海外传统快时尚品牌难以望其项背。

（二）从 “产品出海” 到 “文化 IP 出海”：价值维度的升维竞争

如果说早期出海是 “卖东西”，如今的中国品牌更擅长 “卖故事”。报告数据显示，IP 产品出海增速达 8%，远高于中国消费品出海的平均增速。这标志着中国品牌从全球供应链的 “供应商”，正式转型为与用户深度互动的 “价值共创者”。

泡泡玛特的成功堪称典范。其 Labubu 系列在泰国成为现象级 IP，Skullpanda 系列席卷美国 Z 世代，Crybaby 系列在泰国年轻群体中形成潮流，而结合日本文化的招财猫联名款更是一经发售便被抢购一空。这些 IP 之所以能跨越文化边界，核心是抓住了 “情感共鸣” 这一核心 —— 盲盒背后的惊喜感、IP 形象传递的审美表达，成为全球年轻人共同的情感载体。

不止于潮玩，花西子将苗银、苏绣等非遗工艺融入彩妆，以 “同心锁口红”“百鸟朝凤彩妆盘” 为载体输出 “中国妆” 理念；海尔通过 “智慧家庭” 解决方案，传递中国企业的技术美学与生活哲学。这种从 “功能满足” 到 “文化认同” 的升级，让中国品牌摆脱了 “低质低价” 的刻板印象。

（三）从 “贸易出海” 到 “供应链出海”：从 “参与者” 到 “织网者” 的蜕变

如果说过去的出海是 “单点突破”，如今的全球化则是 “生态构建”。中国品牌正从简单的产品出口，转向研发、生产、营销、服务全链条的全球布局，成为全球市场的 “织网者”。

海尔的全球化之路极具代表性。自 1990 年代初进军欧洲市场以来，海尔逐步构建起 “研发 – 制造 – 营销” 三位一体的本地化价值链。1999 年，海尔投资 3000 万美元在美国南卡罗莱纳州建立工业园，实现本土化生产与设计；此后通过收购三洋、斐雪派克、GEA、Candy 等品牌，完成了对亚太、北美、欧洲核心市场的覆盖。截至 2024 年，海尔在全球 20 多个国家设立了 20 个研发中心、35 个工业园和 163 个制造中心，2024 年海外收入达 1438.14 亿元，同比增长 5.43%，在全球主要区域的市场份额持续扩大。

这种供应链的全球化布局，不仅让品牌规避了贸易壁垒，更能精准响应本地需求。例如，海尔为欧洲市场定制节能型家电，为东南亚市场开发热带气候适配产品，这种 “本地需求 – 本地研发 – 本地生产” 的模式，让品牌真正扎根海外市场。

（四）从 “平台依赖” 到 “全渠道运营”：掌握用户资产的核心密码

过去，中国品牌出海多依赖亚马逊等第三方平台，受制于渠道规则与流量成本。如今，越来越多品牌转向 DTC（直接面向消费者）模式，构建 “独立站 + 私域 + 线下门店 + 社交媒体” 的全渠道体系，真正掌握用户资产。

名创优品的渠道进化颇具启发。初期通过 “代理 + 贸易” 模式快速扩张，完成品牌初步曝光；2023 年战略升级后，发力直营模式，在纽约时代广场、巴黎香榭丽舍大街等核心商圈开设旗舰店，打造品牌体验中心；如今，其全球门店数达 7780 家，海外门店 3118 家，2024 年海外营收增速达 41.9%。通过独立站、会员体系、社交媒体私域运营，名创优品摆脱了对第三方平台的依赖，直接触达用户并洞察需求，实现了用户资产的持续增值。

二、区域破局：全球市场的 “差异化打法”

全球市场并非铁板一块。经济发展阶段、消费文化、需求结构的差异，决定了中国品牌必须采取 “因地制宜” 的区域策略。科尔尼将全球市场划分为四大板块，每个板块都呈现出独特的机遇与挑战。

（一）亚太市场：品质升级与本地化创新的双重奏

亚太市场是中国品牌的 “近水楼台”，需求快速增长、中产阶级规模扩大，消费者既追求生活品质升级，又看重性价比。这一市场的核心机遇在于 “文化适配”—— 精准把握区域审美差异与价格敏感度，实现有效渗透。

花西子在日本市场的成功极具代表性。2021 年入驻日本亚马逊后，“同心锁口红” 数小时内跻身销售小时榜前列；2024 年，日本市场销售收入占其海外总收入的四成。花西子的秘诀在于 “本地化创新”：在产品设计上贴合日本消费者对精致感的追求，在营销上与本地 KOL 合作，通过 “东方美学 + 现代审美” 的融合，打破文化壁垒。

此外，SHEIN 在东南亚市场通过低价策略与快速上新，契合年轻消费者的时尚需求；传音则针对非洲及亚太部分地区的拍照需求，优化手机摄像头功能，成为区域市场的 “隐形冠军”。

（二）欧美市场：技术壁垒与可持续发展的双轮驱动

作为成熟经济体，欧美市场增速放缓，但消费者对产品价值的感知极为敏锐 —— 既关注技术含量、设计美学，也重视环保属性与合规性。中国品牌要在此立足，必须建立 “技术 + 责任” 的双重壁垒。

安克创新的出海路径值得借鉴。作为消费电子领域的 DTC 品牌，安克聚焦充电设备、音频产品等细分赛道，通过持续的技术创新建立壁垒 —— 其快充技术、无线音频技术达到行业领先水平，产品定价比肩国际品牌，但凭借供应链优势保持性价比。2024 年，安克在欧美市场的品牌认知度持续提升，成为 “中国智造” 的代表。

海尔、致欧等品牌则在智能家居领域发力，通过产品的智能化、节能化满足欧美消费者对高品质生活的需求；同时，积极落实可持续发展承诺，从原材料采购到生产制造都遵循环保标准，规避 “漂绿” 争议。报告特别提醒，欧美市场对品牌的合规性要求极高，从产品安全到数据隐私，任何环节的疏漏都可能引发市场反弹。

（三）新兴市场：梯度需求与规模渗透的机遇

拉美、中东非等新兴市场呈现出 “消费升级与基础需求并存” 的独特格局，是中国品牌实现规模扩张的重要增量市场。

拉美市场对性价比的要求较高，但消费者对品质有一定追求。华为、小米的智能手机，美的的白色家电凭借合理定价与可靠品质，在此市场快速渗透；中东非市场则处于基础需求普及阶段，价格是核心决策因素，传音的手机、日用百货品牌通过极致的成本优化，实现了广泛的市场覆盖。

值得注意的是，新兴市场的基础设施尚不完善，品牌需要加强供应链韧性与本地化服务能力。例如，传音在非洲建立了完善的售后网络，解决消费者的后顾之忧；小米则通过与本地运营商合作，提升产品的渠道可达性。

三、战略分型：三类品牌的 “全球化生存法则”

根据海外市场占有率与增长动能，科尔尼将出海消费品分为三类 ——A 类 “规模守卫者”、B 类 “价值高地”、C 类 “新星破局者”。不同类型的品牌，面临的核心挑战与战略路径截然不同。

（一）A 类：规模守卫者（家电、消费电子等）—— 从 “规模优势” 到 “价值链优势”

以家用电器、消费电子为代表的耐用品，是中国出海的 “基石品类”，已占据显著出口份额，但增速逐步趋缓。这类品牌的核心挑战是 “突破内卷式竞争”，在维持规模的同时提升利润空间。

破局关键在于 “价值链升级”：通过全球产业链整合，将研发、生产、营销等环节深度嵌入目标市场，构建品牌溢价与供应链韧性。海尔的 “并购整合 + 本地化运营” 模式堪称标杆 —— 通过收购 GEA、Candy 等本地品牌，快速获取渠道与技术；同时保留被收购企业的核心管理团队，实现文化包容与业务共生。这种模式让海尔在海外市场摆脱了 “外来品牌” 的身份，成为本地市场的 “参与者” 与 “贡献者”。

此外，这类品牌还需推进 “存量用户升级”，通过技术创新与服务优化，提升用户复购率与客单价。例如，小米在海外市场推出高端旗舰机型，逐步摆脱 “低价” 标签；安克创新通过会员体系与售后服务，增强用户粘性。

（二）B 类：价值高地（时尚服饰、文化产品等）—— 从 “流量收割” 到 “情感共生”

时尚服饰、文化产品等品类处于高增长黄金期，但面临文化适配与用户忠诚度构建的双重挑战。品牌要从 “网红” 走向 “长红”，必须超越功能竞争，与消费者建立深度情感链接。

名创优品的成功在于 “全球化品牌，本地化融入” 的战略。其构建了 “IP 战略 + 内容共创 + 线下场景” 的情感沟通体系：与三丽鸥、迪士尼等长青 IP 合作提升认知度，引入 Chiikawa 等新锐 IP 维持年轻化，孵化原创 IP 塑造差异化；通过全球内容中台与本地化共创，让营销内容贴合本地文化；在核心商圈开设旗舰店，打造沉浸式体验场景。2024 年，名创优品海外营收达 66.8 亿元，增速 41.9%，证明了情感化运营的强大威力。

报告特别警示，本地化不足可能引发市场反弹 —— 某快时尚品牌在欧洲因未落实可持续承诺遭遇消费者抵制。这意味着品牌的 “情感融入” 必须真诚，既要尊重本地价值观，也要承担社会责任。

（三）C 类：新星破局者（玩具、美妆个护等）—— 从 “声量破圈” 到 “心智占领”

玩具、美妆个护等品类当前规模有限，但增速迅猛，核心挑战是 “以有限资源快速引爆声量，建立品牌认知”。这类品牌的战略核心是 “聚焦穿透”—— 集中资源打造超级单品，借助文化叙事实现心智垄断。

花西子的 “超级单品 + 文化符号” 双轮驱动策略堪称典范。以 “同心锁口红” 为切入点，凭借独特的东方美学设计在海外市场破圈；随后推出 “百鸟朝凤彩妆盘” 等产品，丰富品类矩阵；同时通过 “中国妆” 理念输出、非遗工艺展示等文化叙事，提升品牌辨识度。目前，花西子产品已进入全球 110 余个国家和地区，海外社交媒体粉丝达数百万量级，成功实现从 “声量” 到 “心智” 的跨越。

这类品牌的关键在于 “差异化”—— 在同质化竞争中找到独特的品牌定位。泡泡玛特的 IP 孵化、花西子的东方美学，都是通过差异化构建了品牌护城河；同时，善用社交媒体实现精准营销，以最小成本触达目标客群。

四、长期主义：中国品牌全球化的 “终极答案”

全球市场环境日趋复杂，贸易壁垒、地缘政治风险、本地竞争加剧等挑战层出不穷。科尔尼报告指出，中国品牌要实现可持续的全球化扩张，必须摒弃短期机会主义，秉持长期主义理念，构建 “品牌、渠道、产品、合规” 四大核心支柱。

（一）品牌：从 “知名度” 到 “美誉度” 的沉淀

品牌建设不是一蹴而就的，需要长期投入。中国品牌要摆脱 “低价标签”，必须在技术研发、设计创新、文化表达上持续发力，构建独特的品牌价值。海尔用 30 年时间打造全球家电品牌，花西子以东方美学为核心构建品牌心智，都是长期主义的体现。

（二）渠道：从 “单点覆盖” 到 “生态构建”

全渠道运营是掌握用户资产的关键。品牌需要整合线上（独立站、第三方平台、社交媒体）与线下（门店、快闪店）渠道，构建 “触达 – 转化 – 复购 – 传播” 的闭环；同时通过会员体系、私域运营，深度洞察用户需求，实现用户资产的持续增值。

（三）产品：从 “适配需求” 到 “引领趋势”

产品是品牌的核心竞争力。中国品牌既要根据本地需求进行本地化创新，也要通过技术研发、设计升级引领消费趋势。安克创新的技术迭代、SHEIN 的快速上新、花西子的美学设计，都是产品力的体现。

（四）合规：从 “风险规避” 到 “主动适配”

合规是全球化的底线。品牌需要建立动态的风险识别与应对机制，关注目标市场的产品安全、数据隐私、环保标准、劳动法规等要求，主动适配本地规则，避免因合规问题影响品牌声誉。

结语：从 “中国制造” 到 “中国品牌” 的全球跃迁

从泡泡玛特的 IP 热潮到海尔的供应链布局，从名创优品的情感渗透到花西子的文化输出，中国品牌的出海故事正在被重新书写。这场变革的核心，是从 “卖产品” 到 “卖价值” 的升维，是从 “全球工厂” 到 “全球品牌” 的蜕变。

正如科尔尼报告所强调的，中国品牌的全球化不是简单的市场扩张，而是文化、价值观与生活方式的全球输出。在这个过程中，既需要速度与魄力，也需要耐心与智慧；既需要差异化的战略布局，也需要长期主义的坚守。

未来，能够真正扎根全球市场的中国品牌，必然是那些尊重本地文化、坚持创新驱动、承担社会责任的品牌。当越来越多的中国品牌成为全球消费者的 “心智之选”，“中国品牌” 将不再是一个地理标签，而是代表着品质、创新与文化自信的全球符号 —— 这，正是中国品牌浪潮的终极意义。