离开阿里怀抱的大润发，正以更灵活的自主能动性探索符合自身基因的零售数字化之路。广州市增城区新塘镇，大润发卖场外几十位摩的司机以统一的形象等候顾客，卖场内则是另一番景象：货架高度降低、灯光更加柔和，线上订单拣货区工作人员忙碌地穿梭。

这个远离广州市区30公里的商圈，成为了大润发渠道下沉战略的缩影，也是其数字化转型的前沿阵地。 2025年初，随着阿里将持有的高鑫零售全部股权出售给德弘资本，大润发结束了与阿里七年多的资本合作。但出乎许多人意料，这并非大润发新零售战略的终结，而是一场以 “独立运营”为核心的全渠道升级序幕。

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01 战略转折：从阿里赋能到自主运营

大润发的数字化转型始于阿里入股之前。2014年，大润发正式上线飞牛网布局线上零售；2017年推出大润发优鲜APP主攻生鲜电商。但真正的变革发生在2017年11月之后，随着阿里成为战略投资者，大润发正式宣布迈入新零售时代。 在阿里赋能时期，大润发进行了一系列数字化改造。2018年3月，淘鲜达项目在两家试点门店取得成功后，迅速拓展至大润发及欧尚旗下所有门店。顾客通过手机淘宝入口购买大润发生鲜食品，可享受1小时内配送到家服务。

截至2019年，单店淘鲜达日均订单已超过500单，旺季可达800-1000单。然而数字化改造也带来了成本上升问题——2018年高鑫零售营运成本同比增长4.7%，经营溢利同比减少6.5%。 阿里时代的数字化转型为大润发奠定了线上线下一体化运营的基础设施。所有门店上线天猫超市，接入盒马鲜生、淘鲜达等数字化平台。

但线上线下融合的难度超出预期，传统零售与互联网基因的碰撞开始显现。 2020年，阿里向高鑫零售增持股份并派驻包括副总裁林小海在内的管理团队。然而随着线上业务增长乏力及行业整体挑战，高鑫零售营收规模从2018财年的1013.15亿元缩水至2024财年的725.67亿元，并在2024财年出现史上最大亏损16.68亿元。

2024年3月，林小海卸任高鑫零售CEO，由拥有超过20年中国零售行业管理经验的沈辉接任。这一人事变动标志着大润发重新回归零售老兵执掌的时代到来。

02 多业态布局：大润发的第二增长曲线

独立运营后的大润发加速推进多业态发展，形成大卖场、中超、会员店三轮驱动的战略布局。 大润发Super作为中型超市业态，成为高鑫零售业绩增长的第二曲线。截至2024年9月30日，大润发Super已在10个省市开出30家门店，同店销售实现中高单位数增长。

该业态依托大卖场供应链资源，精选5000-8000款商品，并引入“超省”、“天天低价”等价格力矩阵IP商品。 2024年底，大润发Super在安徽、海南连开三店，门店数量增至34家，覆盖全国11个省市。高鑫零售在2025财年中期报告中指出，聚焦效率与低价的中超模型已经跑通，成为集团多业态经营的第二增长曲线。 M会员商店是高鑫零售应对会员制购物热潮的重要布局。截至2024年9月30日，公司已在扬州、常州、南京等地开出6家门店。

M会员店定位对标山姆、Costco，通过差异化商品力、提高店内体验与拓展核心区域覆盖半径三大策略深耕会员店赛道。 小型社区超市“小润发”则成为大润发渠道下沉的重要补充。这三种主力业态品牌共同构成了高鑫零售在全国500多家门店、覆盖230多个城市的线下网络。

多业态协同发展的成效已在财报中显现。2025财年中期报告显示，高鑫零售实现营收340.08亿元，同比下降2.96%，但净利润扭亏为盈，从去年同期的-3.59亿元提升至2.06亿元。

03 云超业务：重新定义快递电商服务

在阿里时代积累的数字化能力基础上，独立后的大润发对云超业务（B2C快递电商业务）进行了重新定位与战略升级。2025年8月，大润发云超业务焕新升级上线，在两个月内实现日单量从3000单到6000单的增长。 与早期飞牛网时期的高成本模式不同，新云超业务被定位为一项增值服务，基于“盘活大润发存量资产，做增量”的战略主线，旨在实现会员、场景和销售的三重增量。

大润发云超业务的核心优势在于全国网络布局。通过精选26家门店作为发货大仓，实现全国（除新疆、西藏、港澳台）覆盖，农村市场也能享受次日达服务。商品方面，云超业务经营约12000支SKU，以快消品为主，同时包含生鲜和冻品，打造“家庭综合仓储式购物车”的定位。

成本控制是云超业务可持续发展的关键。通过门店即大仓的模式，大润发有效降低了仓端成本和物流成本，同时通过供应链共享提升效率。更为重要的是，大润发购物卡资金池为云超业务培育了稳定的流量订单基本盘。 云超业务的目标场景聚焦于小镇青年回乡市场与节庆消费市场。

通过云超业务，消费者可直接在线挑选高端水果礼盒、进口粮油等商品，预约精准时段配送到亲友家中。这一场景定位充分发挥了大润发在节庆礼品销售方面的传统优势。

04 数字化转型：从“人货场”重构到全域运营

大润发的数字化转型远不止于线上渠道拓展，更是对“人、货、场”的全面重构。 在人的数字化方面，大润发通过钉钉实现了组织内部的高效协同。

2018年6月，大润发董事长黄明端宣布，钉钉成为大润发在新零售跑道上的“新跑鞋”，帮助超过20万员工和导购实现高效沟通与透明管理。黄明端认为，新零售必须随时随地满足消费者需求，通过技术和数据改造后，提供线上线下一体化服务。 在货的数字化方面，大润发大力发展自有品牌商品矩阵。

大润发Super门店设置“超省”区域，集中陈列低价商品。同时，通过面包坊、园艺区、熟食馆、全球购等特色区域，打造差异化商品力。仅2025年自有品牌节期间，大润发自有品牌销售额就同比增长54%。 在场的数字化方面，大润发对传统卖场进行全面改造。以上海杨浦店为例，该店作为大润发数字化转型的首个门店，通过“云货架”屏幕、自助结账机等数字化工具提升购物体验。

该店每天通过大润发优鲜APP等下单的数量近5000单，较疫情前增长1倍。 大润发还通过会员体系整合实现全域运营。淘鲜达项目已支持淘宝用户绑定大润发会员卡，实现会员信息共享。这种会员互通机制为大数据分析与精准营销奠定了基础。

05 挑战与机遇：独立运营的大润发前景

尽管大润发在多业态协同与数字化转型方面取得进展，但独立运营之路仍充满挑战。 实体零售行业整体承压是不争的事实。2023年至2024年，至少有13家大润发宣布闭店，涉及湖南、江苏、湖北、四川等多个省份。同期，家乐福等竞争对手也面临类似挑战。

高鑫零售2024财年中期预告显示，截至2023年9月30日的六个月内，其营收下滑超10个百分点。 行业竞争格局也在发生变化。一方面，胖东来成为零售行业关注的新标杆；另一方面，名创优品入股永辉超市，开启胖东来式调改。这些变化为零售行业带来了新的竞争态势与创新思路。 面对这些挑战，大润发的优势在于其扎实的线下网络与数字化基础。

截至2024年3月底，高鑫零售拥有472家大卖场、32家中型超市以及3家M会员店，总经营面积超过1350万平方米。同时，在阿里时期的投入使大润发已具备良好的数字化基础设施。 德弘资本的投资理念可能为大润发带来新的发展思路。德弘资本董事长刘海峰曾表示：“有些项目可能是挺好的公司，但它的估值已经涨到‘伟大公司’的程度了。这种公司就算做成，可能风险跟回报也不成比例了”。

这一理念反映德弘资本更注重价值投资与长期成长性。 德弘资本的典型做法是不直接参与被投企业的日常运营，而是与有经验的管理团队合作，给出企业发展所需的资源与管理建议。对于在高层逐渐回归零售老兵的大润发，这一管理理念可能为其实体零售经验的发挥创造更大空间。

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随着大润发Super、M会员商店等新业态的持续扩展，一个更灵活、更多元的大润发正在形成。大润发不再局限于传统大卖场的物理边界，而是通过云超业务覆盖全国，通过中型超市深入社区，通过会员店锁定精准客群。 零售业的本质从未改变——始终围绕商品效率与顾客体验。大润发的转型之路表明，无论是引入战略投资者还是独立运营，最终都需要回归零售本质：优质商品、高效运营、精准服务。 在数字化与实体零售融合的大潮中，大润发的探索为中国传统零售业提供了一个转型样本——如何在保持实体零售基因的同时，融入数字化时代的敏捷与创新。