十亿级服饰行业电商操盘手解密服饰品牌的电商商品管理方法!（附课件下载）

来源：汇尚

作者：原尚

商品管理的方法，模式的演变趋势大体相同，笔者选取相对复杂比较有典型代表的非标行业（服装行业），结合过去十几年电商运营经验的提炼，从商品的视角来看店铺运营，看一盘生意应该怎么做，看一下未来的发展链路是怎样的。

笔者简介

今天的分享分三部分，第一部分先来看整个线上品牌电商发展的历程，“品牌” 在淘宝一开始不存在，而商品管理，在品牌背景下才能被提上日程，先看一下大的历程是怎么走过的。第二部分深入到整个线上的商品管理的演进。到今天为止，有些商品管理的方法，还是过去七八年前十来年前用的一些基本的方法，我分享一个历程，对标的来诊断一下。第三部分我们共同去看一看，在这样一个背景下或者这个链路下，未来的商品的管理应该是个什么状态或者什么样子，有些底层的规律可以跟大家一起去探讨。

1.品牌电商发展的历程

先看一下整个品牌电商发展的历程，为什么叫历程？

因为这个时间跨度基本上在十年内。线上的品牌一开始从淘品牌转向传统品牌，可能有一些是渠道商，总体来讲整个线上的背景转向为标准B2C以天猫或者叫淘宝商城。从淘宝商城成立，开始有一些大商家入驻，再到慢慢的有一些觉醒比较早的传统线下品牌转型线上。

基本上我们把它拆成了四个阶段

一开始线上的定位基本上从运营角度来看，就是一个销售的渠道，做一些初级销售。

第二个阶段有一些传统（线下）品牌尝试到，或者感受到有些红利，开始愿意拿一些资源和平台合作，或者是发现天猫还不错，那在京东上也可以做一做，开始进入到全网或者叫全渠道管理，包括官网那个时候也开始流行，在这个时候一些商品管理的能力开始向线上迁移，这个迁移的过程经历了很长一段时间。

到了第三个阶段，商家在超品日、双十一，或者一些重要的节点要拿一些营销资源，不能只是平台给流量，而是商家要用营销来跟平台互动，并且要生产内容。2015、16年期间产生大量MC机构和直播，同时在这个阶段行业上基本完成了无线化，从PC转型到了无线，所以这个在这样一个大背景下，零售品牌要想在电商上获取资源要做的好，一定是营销、运营、商品全部打包在一起来看。

到了第四个阶段， 17年底到18年，马老师提出新零售，这个时候已经没有所谓的流量红利，或你要想去拿一些资源的，基本上你要把你的我们叫所谓的资产就品牌的资产能跟平台去进行，很多品牌开始升级用户体验，线上线下的尝试打通。标准的B2C品牌电商发展是这样一个历程，就是生意发展以及运行特征。

把这个线条拉长，不同的阶段品牌在线上的目标，以及需要完成的使命不太一样，每个阶段都有一些特征，在不同的细节里面，如果拉开来看，会发现有一些现象级的事情，一会会分享。

把视角拉回到平台，做电商时间比较久的，一定知道所谓的电商离不开流量，流量的规则背后，其实有很多市场供给的趋势信号的变化，不过在那个过程当中，只是专注着自己的运营，可能不一定感受的到，但是今天来看，伴随着整个线上的供给，供求关系的变化，提供什么样的货品才能拿到些好的流量加权。

在2008年~11年这个期段出现了淘品牌，总体来讲是从以时间为维度的流量规则，升级到人气加权的维度，所谓的爆款至上，都在打爆款，包括今天很多人还在想着怎么去做爆款，那个时候电商就基本上定位等同于打爆款。

持续了几年时间，然后就是天猫化，有大量传统品牌进来，因为平台需要去拉拢线下的好货品，有新品加权的流量红利。新品加权背景下有很多大量的传统品牌享受了很大红利，不光是会场的资源，搜索的资源，还有平台首页的资源。这个时候货品的供给方式就不一样了，从供小于求到了供求相对平衡的状态，这个平衡状态下，货品非常充足，很多觉醒比较早的国际品牌，哪怕可能会跟线下渠道有冲突，也愿意拿当季的新品好的货品，跟线上进行资源对接合作。

然后到2016年之后，整个流量发生了很大的瓶颈，增量几乎没有了，大量品牌开始觉醒，货品还在大量往线上涌，这个时候开始出现一个词儿—-产能过剩。其实这个产能并不是真正的过剩，是因为对于2012年~2016年线上的爆发式增长给予了太高的预期，在后面流量没有大量红利的时候，产能就在一个点爆了。所以这个时候是全货品的状态，今天还为线下保留一些货品，不愿意贡献线上的品牌估计已经很少了，包括一些头部的品牌，也愿意跟线上共享货品去获取资源。

商品供给不缺，流量稀缺的情况下，一定要通过激活单个人在平台上的产能或者叫购买力，达到GMV增长，在这个状态下平台做了千人千面。这些年双十一有个现象，流量增长很有限，但是销量还是增长很大，就是在千人千面这个大的背景下。

如果今天在线上去做，还需要一些红利，这些红利基本上就分为三个阶段

第一个阶段是平台红利，基本已经过去。

第二个是品牌供给的红利，理论上还是流量红利，但是不属于平台流量红利，这些消费者本来在线上，是品牌的粉丝，要在线上去释放这部分人群的销售。

第三个阶段是品牌的资产红利，就是要把品牌的资产跟平台合作。

这三个红利的阶段透露了一些现象，比如说流量规则的分发发生了很大的变化，从原来的搜索规则到后面品牌供给红利，从争夺资源位，到千人千面，从人找货变成了货找人这样一个算法规则，然后供给形态，我刚才讲过了，其实就是对商品管理的规范化。

2.商品管理的演进

对标线上的发展历程的阶段，来看线上的商品管理的演进

一开始线上对于品牌或者对于线下来讲，就是一个清货渠道，慢慢从一个清货渠道发展到单独订货，这个时候就要对这一盘货进行管理，开始研究适合于线上的商品管理方法，比如说这些货怎么在渠道上进行分发，应该怎么去分层管理，除了打爆款之外，还有没有其他的应该去关注的一些方法。然后到了开始尝试给大促订一盘货，这个跟单独订货是两个概念，日销的模式的话大体上是可以跟随线下的模式去走，大促的模式是纯线上的，订一盘货比日常订一盘货要难的多。然后再到后面线上团队开始越来越成熟，独立服务于线上的商品团队，以及再到策略战的应用，从商品再到运营端的策略模型。

以前商品管理无非就是去做一些款式定位，定好这个款式，引流的，做利润的，打爆款的，类似于这样子的。商品管理的定位，区别于电商运营的的视角，在整个商品管理的这个视角上，款式的定位更多的是看商品的结构，在结构上再去看商品的分层。

所以从供给端或者叫从企业端，商品管理视角跟线上完全不一样。其实是介于供应链端和销售端的一个中间。通过分析大量的数据，组合大量的数据给出策略，然后再到落地到渠道、营销以及运营。线下的品牌有这样一个部门专门去做这个事情，但是在线上因为视角不一样，后来才有在线上单独去配备商品人员。

本质上商品管理慢慢积累了一套商品效率管理方法，更偏向于企业内部管理，就是从线下迁移到线上来的，但是场景跟线下有很大的差异，要解决的问题是不一样的。线下门店是分散的，相对是靠宽度做，风险度比较低，或者一些零售商是通过开新店关老店去调节风险，去调节动态库存和动态商品。

但是迁移到线上之后就会发现线下那套做法不行了，比如说像头部的Nike、阿迪，一个线上店承载五六十个亿这么大的量，量集中性的爆发，除了关注供应链的效率之外，更多的应该去关注如何跟线上人群匹配的效率，因为线上的供应链效率相对简单，基本上从大仓到电商仓然后上架，在前端的人货匹配的效率就变得很关键。

这时候就要做商品分层，基于消费者区分把货品分出层来，然后就知道这一批货是对应这群人的，那批货是对应那群人的，拿了一盘货，一定要做分层，匹配不同的人群，不管用什么样的维度，一定要做分层，分层才能把货管清楚。

要做人货匹配，一定要关注流量的规模，比如说一个线上店做5000万和做五亿销售额，完全是不一样的做法，商品分层的颗粒度差别很大，每一个整数级，从几千万到亿级的，亿级的到十亿级的，需要的组织、人力、能力的精细度都是不一样的，商品也要相对能去进行匹配。因为线上的量爆发的集中，所以风险就会放大，在线下的场景可能遇不到或者不是这样去做的。这是从线下迁移，然后再来做线上的这个商品管理的时候一些提醒点。

基于整个商品管理为核心的运营模式是怎么样子的？

商品管理的不同层级，比如怎么样订一盘货？商品的运营数据的周报、日报怎么做？然后运维上架的节奏应该是什么样的？是基于整个商品的健康管理，或者叫基于商品效率管理去做？包括渠道怎么去分？促销应该怎么做？

都是基于这些商品策略再到基础的应用上，从商品到运营端，就是刚才讲的商品分层。要做运营，商品一定要匹配人，这群客人的心智是怎么样子的？平台会有哪些资源？以及品牌会有哪些动作？

要把商品、市场和前端的流量整合在一起来看。

GTM是包含了要在订货买货前，就要想明白后面的运营怎么做，销售怎么做，营销怎么沟通。

线下和线上的管理模式商品管理的模式不一样，关键点到底在哪？

第一个线上要关注流量分发，以及流量规则是怎么怎么演变的。说商品管理先看生意怎么做，因为供给形态直接取决于处于哪一个流量分配的阶段，流量的规则决定了应该用什么样的货品，什么样的方式跟平台进行合作。

第二个是供给适配，线上线下很多不一样的地方，就是这种供给适配的模式。线下商品管理的模式，底层方法论几乎一样，但是到线上就一定要做变化，如果只是把线下的方法直接迁移到线上来，会出很大的问题。比如像服装行业的库存，现在出现三个特点，尺码浅、款式散，节奏慢。典型的常见现象，线下的商品人员买一盘货，按照线下的逻辑分一点货给线上，出现的问题就是好卖的马上断货，不好卖的大量积压，以及断色、断码，这就是传统的线上模式迁移到线上出现的问题。

第三个是关于库存风险，以前的供给形态是以适应线下节奏为主，对于线上快节奏很难适应的，很多头部企业出现了大的矛盾，好多都是用传统的供给模式去适应线上的这种快节奏，就导致了流量红利一旦没有，在一个节点上矛盾爆发出来，库存开始失衡了。以前可以通过一些大促活动进行调节，比如说不给大促单独订货，通过日销积攒的库存在大促里释放。到现在这样做已经不行了，因为大促也要全量释放，没有调节窗口这个问题就变得很关键了，因为双十一这一天几十个亿的销售，从线下集中性的调大量的货品支撑线上活动，对于供给端来讲，非常大的调动的这样一个动作是非常难的。

双十一之后30%的退货率，这些回到电商仓的货品怎么办呢？要把这些货快速的分散到奥莱店，各个线上门店去消化，这些对于企业端来说是个非常大的痛点。

3.未来商品管理方法初探

在下个阶段这个痛点会一直存在，流量红利没有了，库存在那了，那到底未来还要怎么面对呢？

2019年~2020年尤其是这次疫情期间，这个矛盾已经非常显现了，企业处下一个阶段的转型期，试图找到对于未来商品管理方法初步的探索，在未来新的生意形态下，新的流量规则下，相对来说能够适应的，今天电商定义成线上或者电商，不能只是叫天猫店或者京东店，电商在被场景分散化，比如小程序类似的都可以叫新电商的一种，把这个阶段定义为新电商环境。在这种环境下对于商品管理又提出了新的要求，从流量的分发，从人气，到新品然后再到千人千面，那后面这个阶段我们叫千场千面，或者会发现平台在试图推送一个场，打破过去店铺载体的这样一个状态。打破这个状态之后就提出了更高的要求，因为以前只是一个店的时候，从店的销售规模倒推，研究流量还是有一些方法的，然后到了“千店”的时候，要去管理好多个店或者非常分散的场景的时候，对于供给形态就会提出更大的要求。

未来的店铺会拆散成很多的场景，旗舰店2.0把以前在公域千人千面的模式推动到私域，店铺也要做智能化的人群匹配。这个时候货怎么匹配人，商品管理就是单纯的分成几个大层就能解决，分层数的颗粒度足够小才能匹配不同的人群，把数据银行的人群研究的足够细，再来匹配货品，旗舰店2.0升级，本质上是解决人货的高效匹配，或者更高效的匹配度的目的。

旗舰店2.0从人找货到货找人（货找人是黄铮提出的，拼多多就是货找人的逻辑）

以前的天猫店或者京东店，本质是线下店上翻，但是因为线上端没有区域性，边界被打破了，出现了前面讲的供给形态矛盾等等，但是线上店的店铺属性还在，商品陈列、活动Banner、橱窗等。

到了千人千面，店铺的属性，比如说店铺的首页，慢慢变得不太重要了。通过算法匹配规则，把货直接匹配到人身上，这是千人千面解决的问题。

千人千面只是个过渡形态，很快就变了，过渡到千店和千场的模式，比如未来小程序化越来越普遍，场景越分越细，曾鸣教授讲到的商业智能，中间的过渡形态C2B或者C2M开始有雏形，模式在发生变化，规则在发生变化。比如说以前线上店，基本上都以搜索匹配，然后再到今天通过推荐算法逻辑，全面的智能推送，如果商品在搜索上没有标签，可能一点流量都获取不到。

在商品的供给上，以前做一些简单的分层就可以能适应，到未来的时候管理的颗粒度，类似于数据银行要做到Uni-id这样一个颗粒度，才能适配未来的模式。

回归到电商环境本身，回归到电商行业的演化

以前叫平台电商，是以标准B2C发展为主的，那个时候电商是电商，互联网是互联网，本来电商只是互联网一个分支，但是那时候习惯于把互联网理解成了像微信类似社交，或者是媒介。这些年慢慢去发展起来的社交电商、服务电商，直播电商，在打破互联网的边界，原来是不做电商闭环的，都在做电商闭环，比如抖音、快手电商化，微信也在试图去做。服务电商像美团或者是饿了么。

过渡的规律本质上因为底层的两个变化

一个是从需求端—-人的变化，消费群体年轻化、社交化、个性化。

第二个是技术的进步，从pc转移到了无线，技术提升带动了社交电商，直播电商，服务电商的发展，也可以理解为电商正在社交化，直播化，服务化。

这个“化”和直接定位成电商是两个不同的概念，比如阿里今天在做内容，在做社交，做淘宝直播把电商直播化，布局饿了么把电商服务化，在做新零售，阿里在电商的这几个“化”，以及原来做社交的，原来做直播的，原来做服务的也在做电商的闭环，终极变成了一个商业的业态。然后再往下一个阶段电商跟产业链的边界也在被打破，产业互联网慢慢发展的越来越大越深入之后，回归到企业电商，或者就回到了企业本身。

今天做社交，做用户的沟通，做直播，做服务，本质上是企业自己生产的内容，沟通的形态，数据的沉淀，分发到不同的平台上，一定还是回归到这样一个本质。发展到这个阶段，电商跟产业链的边界被打破，现在阿里大量的去推新零售和数字化，数字化转型本质上是在试图去突破一个边界，把互联网的数据化赋能到企业，让数据起到作用，更好的智能化转型。

从时间轴上来看能发现一个规律，先是用户需求在发生着变化，然后场景随之发生变革，就是零售的人货场。

以前线下零售转移到电商，并没有把真正大的货供给上来，场景变革慢慢推进了整个货的供给形态的跟进。今天整个商品从线下迁移到线上，线上的商品管理方法论慢慢成熟，但是在未来的时候，下一个阶段，从千人千面到了千场千店，货的供给形态的效率要跟上场景迁移的变化，不跟进就会被落后，就会被其他的替代掉。

这个迁移形态就是让用户在零售的交易成本不断的降低，早期的电商搜索对当时的线下来讲，用户的成交成本是非常低的，再到今天的直播，以前用户看详情页要一样一样去看，挖掘卖点，看了半天决定买它，直播是带着脑袋，带着眼睛去看就行了，用户基本不需要付出什么成本就能成交，所以直播相对于过去电商的图文形态是一个升维的概念。

再回归到供给形态的变化，人的变化、场景发生变革，供给形态怎么跟进？

供应链向前端的销售渠道供给，以及触达人，还是有机会的，但是速度一定要快，今天很多品牌企业加大了快返的比例，足够快之后，供应链的反应以及适配线上用户的变化，适配的度才能高，以供给快，产品的迭代快，送达快，这几个快的形态夯实竞争力。

今天头部企业，平台或者一些互联网企业，获取用户的信息，已经在尝试用户的参与，就是让用户参与产品设计，根据用户的反馈去改进产品。用户参与可以倒逼企业端效率，比如小米的起步做对了一件事，就是让用户参与，让粉丝参与产品设计，然后提炼粉丝意见改进迭代产品。

然后再到从人到货，这里的“从人到货”的概念有一点像一直畅想的或者是理想状态下C2B或者叫C2M的形态。因为今天中国的整个供给链的形态，要做到需求挖掘，再到订单聚合，然后供应链要实现足够的柔性，还有很长一段时间的距离，这样一个形态理论上还属于一个概念，达到那个阶段还需要很长时间。

这一路是从小然后拉到很大，最后从很大又回归到商品链路上，适合于未来的商品管理的方法。

有这样一个路径，首先是数据化，数据一定要去应用，用数据推动智能，一定是一个未来的方向，只有到这个程度才可以实现货的管理要到Uni-ID这样一个颗粒度。对于商品这样的范畴，有一个现象，就是大多数的企业，其实商品的数据是已经在的。

数字化的契机是什么呢？

就是在数字化转型里面，更多的是指销售端获取用户数据的方式。比如说在门店里面安个试衣镜，这一本质上不是去获取商品，是为了获取用户的数据。

那商品有没有数字化的路径呢？

商品的数字化是从标准化开始，因为以前商品端的管理，是以效率管理为主，效率管理从手工处理发展到了生产系统，比如OMS、ERP、SAP、PIM系统，这些系统相对割裂，单独处理一块儿职能，都是以管理流程为主，后来在这些系统上延展出商业智能BI。

这些系统里面的数据可被应用，要把散落在各个系统里面，不同维度的这些数据被统一起来，把这个过程定义叫数据的标准化，数据一定要做梳理，因为这个是企业端自己的事情，平台很难解决这样一个问题。再看商品视角的数据打通，不从应用视角来就走，做数据标准化没有意义，所以是从应用端去倒逼，一定是商品的人理数据标准化是最合理，怎么看图表数据，区别于刚才讲到的那些生产系统。

很多淘宝的老商家一开始的时候是一个人卖货当客服，一个人拿个笔记本记账啊，卖了一件赚了多少钱，手工帐的阶段。后来量大了从后台拉一些数据处理，开始有数据分析，用Excel表处理，基本上持续了整个电商的全部形态。今天企业里十几、二十个商品人员，都叫“表哥”“表姐”，表格的处理能力，远远不能适应未来。所有的系统和数据，应该是支撑于人辅助于人，让人变得越来越高效，所以数据标准化之后，可以实现提升人效的场景。

这两步完成之后，因为数据标准化，留存就更容易，数据的智能实现就更容易。数据没有真正在场景上被打造出来，数据的智能是很难实现的。到C2M或者柔性供应链的阶段，真正数据起作用是因为数据量足够大，应用场景足够适配，然后才能实现智能化，这是今天看起来还比较漫长的一个过程。

4.案例分享

分享一个快时尚案例，快时尚的模式，比如供给效率、快反（快速反应）， Zara创始人登上过全球首富，今年爆出来关这么多的门店，为什么快时尚遭遇了这样的大一个危机呢？

从供给的角度或叫供给匹配这个角度解读，快时尚其实他之所以快时尚，供给模式比传统的服饰企业更高效，这个供给模式叫SPA供给模式，从商品端到销售端的效率整合，整合了内部商品的企划，生产，物流，销售，用流程的方式把各个环节打通了，本质上是从快消学过来的，这个模式解决了一个问题，就是从线下的销售端到商品生产端的串联，总体提高企业内部的效率。

快时尚有一个演变路径，从一些标志性品牌来看，GAP先引进来，重品牌和终端的生产物流部分，优衣库在GAP的基础上做了一些调整，比如说压缩了产品线，主打经典款，但是他的模式或者说他的效率还是要用SPA能提供的这样的效率，相当于压迫了自己的成本之后，在这个行业里拿到更高的性价比，所以其实优衣库这些年发展下来也是运用SPA这样一个模式，但是运用方法和GAP是不一样的概念。再到Zara和H&M，总体是以时尚的快反，就是在市面上消费者看到哪一款好，马上在供应链里面去做，然后快速投向市场，以这个方式抢时尚那一波的红利。大家发现其实优衣库和Zara是切分开的，打的不一样的市场，但是背后的模式都是这样的模式。

再引入另外一个企业，分析一下韩都这家企业，是不是用这种模式？网传韩都衣舍的赵迎光也引进这个模式，也在学这样一个模式，因为线下的模式迁移到线上，效率可能体现的不一样。韩都衣舍是纯互联网模式，代表了新一代的或者叫又迭代过一版的的SPA模式，对于整个供给端的效率可能又提升了一些倍数。

所以这个演变更多是什么呢？其实是从前端的需求匹配，然后再倒逼到供给的效率的提升，总体来讲是这样。

韩都衣舍一开始是一个时尚品牌，走韩风路线，后来用小组制做内部的协同整合，做了一个叫所谓的平台化，一方面是组织的变革，另外一方面做了很多内部的信息整合，本质上是为了未来可以提高效率的。然后18年推出了韩都智能，是一个叫供应链的供给平台或者叫赋能平台，有点类似于想做下一代的SPA模式，可能在试图去推进，在供给形态上或者说在互联网的形态下，充分利用了互联网的形态下供给形态的变革。

韩都衣舍赵迎光大概是践行曾鸣教授的商业战略比较早的，或者是吃得更透的，一方面是他知道韩都的主品牌会遇到一些瓶颈，所以一开始做时尚化的平台孵化，另一方面往提升供给端效率走。以前的线下零售的时候，从生产设计渠道到消费者，然后再到有了淘宝，有了线上平台之后，对渠道和消费者进行了所谓信息化、数字化以及数据化。

韩都衣舍利用平台数据，倒逼自己在生产以及设计端的数据化，曾鸣教授讲到的整个的C2B或者C2M整体链路，就是要从生产到消费者整个链路全部打通，韩都衣舍也在做这样一些尝试。

快时尚代表了一种供给形态，这种供给形态随着技术的升级不断地迭代和变革的，不仅要跟随这样的趋势，在跟随过程当中还要思考竞争力是如何打造的。

韩都衣舍做子品牌孵化平台，内部有一个简单的机制—-自生长的法则，一开始是一个运营小组，如果指标做的好，就成立单独的品牌，如果发展的再好，就单独独立出来做一个子公司，在这个过程中，一定会有一些品牌是做不出来的，做出来的品牌一定是少的，其实是在做一个概率。