业内人揭秘“新零售的6大避坑指南”！

作者：徐礼昭

@字数约4500字

看清问题本质，避开坑。

都说新零售遍地是坑，但为什么那么多人偏要涉足呢？

可能大家都明白，这坑趟过去了，就进入了加速赛道。但是又有多少企业因为缺乏认知，就那样默默填了坑呢？

基于这些年的工作经验，笔者筹划写一篇《新零售的“避坑”指南》。当然有一些可能大家也看到过，但哪怕这10条里有一条对您有帮助，您也赚了，不是吗。

本文不宣讲整体的大概念，而是就本人在工作当中遇到的真实案例进行解读。

营销号自媒体的小编

教企业家怎么做新零售

这个标题估计大家都有点熟悉。因为你们之前可能看到过，各个行业都有“一群月薪三千的人告诉月薪三万的人如何活得精致。” 理性认知是做零售的前提。零售行业过于复杂，如果说什么是“新零售第一坑，那么肯定是行业无知”。

这个时代，很多自媒体人，压根没做过一天零售，但把一些企业家的话东抄抄西凑凑，参照百度百科竟然能编出很多连我这个零售人都看不懂的话，不明觉厉那种。

无人零售那波，多少自媒体大咖借阿里和京东的无人案例炒过？还好，吸引了一些非零售人进入，碰得头破血流。微商就更不用说了。另外，据说全中国80%的超跑都被微商租来拍照发朋友圈了，结果车牌号都同了，哈哈哈，你们品品。汇源果汁进军微商，然后一蹶不振，把经销商全搞怕了。很多所谓的成功案例其实就是被外行的自媒体人炒起来的。

什么“李佳琦的上亿豪宅赛过明星，李子柒年入1.7亿”，这些标题党哪有一句真话？

反思，这个时代，伴随着知识付费的崛起，近几年出现了大量热衷快餐知识的人，他们是朋友圈的“概念狂人”，他们热衷于走捷径。关于新零售他们总能发表各种不成熟的看法，但如果与他们深入交流，你会发现除了这些二手的快餐知识，他们对零售行业的很多常识无知到可怕。

避坑指南：天才也需要多读书，实践方能出真理，何况你我。

下一个坑跟全渠道有关。

关于全渠道零售

让混乱来得更猛烈一些

有个词其实跟新零售一样火，那就是“全渠道零售”，笔者曾经也撰文宣讲过这种概念，但我得跟一些企业道歉，因为这个概念其实并不适合大多数零售企业。

全渠道零售带来的坑太多了。我们接触了一些做全渠道的零售企业后，了解到的现状是“混乱不堪”。

大致如下：

渠道运营不专业

首先我们得明白，从实操角度来说，每个渠道都有各自的玩法规则，如果没有专业的运营团队，别说赚钱，能不亏钱已是万幸。比如，之前做京东和天猫平台的代运营团队，很多却做不好微信小程序商城的运营。毕竟一个是公域渠道，一个是私域渠道。公域渠道买流量，私域你得沉淀。

企业把渠道铺的越多，需要的专业团队越多，每个渠道能够投入的运营资源也就越少。全渠道零售一定是那种商业模式清晰，企业管理高效，人才储备充足的中大型企业才能去规划的事情。不明情况的企业，往往因为链条过长，效率低下，业绩不佳，慢慢就把企业拖垮了。

避坑指南：不要盲目做全渠道，而是选择最适合企业和产品的渠道进行深耕，搞定一个再搞下一个；不会做的渠道，选择专业的代运营团队帮忙开疆辟地，悉心学习；同时加强内部团队的渠道运营培训，要吃这口饭，你就得专业。新兴的渠道，如果评估后有机会，还是可以进行小范围的尝试。

商品和库存管理混乱

关于商品和库存管理的分析，其实是涉及到企业的IT系统建设。所有想做全渠道的零售企业都会遇到这种问题，大厂也不例外。

为什么说全渠道的商品管理特别难？

举个例子。每个零售平台的商品主档信息录入的要求和数量都不一样。同一个商品，京东可能需要录入25条，天猫可能需要录入30条，还有什么唯品会、拼多多、亚马逊，以及自有的PC商城，小程序商城、抖音小店等。企业永远要按最高数量进行录入。另外就是商品的全渠道上架，活动价格调整，商品展示位置调整等。多出一个渠道会多出很多倍的工作量。某TP公司老总跟我说，因为负责多个品牌的电商代运营，他们公司仅负责商品上下架的人员就有7个。

库存管理为什么是全渠道零售的难点？

众所周知，传统企业用的EC-ERP会有以下问题：

1、安全库存预留，导致大量有效货品效能闲置；

2、多渠道库存分配规则『一刀切』，导致5%-10%库存无法释放；

3、售后订单库存不释放，导致良品库存不能及时重新上架；

4、售后-系统-仓储不规范性导致库存准确及一系列运营安全及效率问题。

其实无论是新零售还是全渠道零售，如何做到全渠道多平台的订单高效履约，是考验零售企业商品运营的基本功。

大型零售企业要做全渠道零售，没有一个高效的集商品、订单、库存和财务管理等于一体的中台系统，做全渠道其实就是等于找死。

避坑指南：目前某知名的TP公司推荐使用全渠道零售运营管理神器——oneX智能运营轻中台。该中台系统在TP团队实际使用过程中，不断优化产品功能，可以实现全网快速铺货、多场景智能选品、模型化库存智能分配、全渠道订单履行、全渠道数据分析、精细化对账等，系统化的帮助品牌拓展电商渠道，提高渠道开发和管理效率。

APP和官网商城怎么选？

这几年，不管是做新零售还是其他行业创业，为了圈更多钱，为了提高所谓的估值，企业都热衷于打造一个APP，然后利用各种补贴，跪求客户下载，刷下载量。结果呢？投入几百万的APP最终成为一个鸡肋。

同时我们也听到很多声音说，现在的企业和品牌不需要再做官网了，因为消费者根本不会去看。哎，你压根不知道这些人哪来的数据来支撑他的论点。

要不要做APP？PC官网商城要不要做？这是很多零售品牌的纠结点之一。

笔者根据自己的服务经验给出两条建议：

一、品牌PC官网一定要做，而且有条件的尽量做成中英文版本。同时可以把微信小程序等渠道的入口都放到官网上展示，沉淀自然流量。

二、由于现在更加轻量化的小程序功能越来越齐全，而且可以和微信公号绑定沉淀私域流量，小程序已经能代替大部分APP，对于很多TC品牌来说，完全不建议做APP。事实上原先做APP的零售企业，很多都已经慢慢转到了小程序上。

为什么官网要做？笔者举两个案例。
一个是时尚鞋服品牌—VANS，他们的潮鞋个性定制业务就是部署在官网上。因为定制系统较为复杂，天猫和京东等平台不支持定制，PC官网可以宽屏展示，成为了定制业务的最佳选择。潮鞋个性定制业务成为VANS提升品牌形象，提高用户粘性的重要业务模式。还有一个是国内知名的“某某重工”企业，销售大型基建设备，就是在疫情期间，他们通过跨境官网商城获取了国外的超大订单，并顺利完成交付。

手机短期内不可能代替电脑，那么上班族在PC端打开品牌官网的概率远远高于他们去下载一个品牌APP的概率。能专门去搜索品牌官网的客户，是什么客户？自然大多数是真正的品牌粉丝，这个时候你是该给他们展现一个高端大气、精致好用的官网呢？还是让他们压根搜不到？

关于官网建设请看我之前的文章：品牌服饰的官网、PC商城怎么做？Vans、TNF、Lee、lululemon、Dickies盘点

一百万做系统，两百万做对接？

这个坑是天坑，还很搞笑那种。

不知道大家有没有听过类似的新闻：一个企业花费上百万搭建了一个系统，最后发现需要再花两百万把这个系统跟公司其他系统做数据对接，不然这个系统就是个“废物”。这绝对不是个笑话，国内这种案例能出本书。你想，国外还有花上千万连网站都做不出来的先例呢。

去年我采访过美妆品牌林清轩创始人孙来春，孙总自己也算是半个IT狂人，自己斥巨资组建IT团队做新零售系统开发，但是累计投入了5000多万，也没做出他理想中“新零售中台”，最后跟阿里合作才把IT建设搞定。孙来春总结出一个教训——专业人做专业事。林清轩专注做好山茶花润肤油就好。

我们以前去零售企业开会，也经常遇到以下情况：董事长提出了几个很好的创新想法，可以降本增效，提升体验。但是企业的运营团队、IT团队却经常泼冷水，说系统不支持。也就是说，企业的系统不是为业务发展服务的，相反很多企业的业务流程需要去匹配几年前的IT系统……

孤岛式的IT系统现状严重阻碍了企业的业务创新，高本低效的弊病也会越积越重。

回到我想说的话题，数字化时代，零售企业需要使用的IT系统少则三五个，多则八九个都很正常。这些IT系统设计的时候往往没有考虑与其他系统做复杂的对接，都是独立工作。需要对不同系统做数据调取、分析时，基本上靠人工完成。

如此IT现状，如何破解？请看下方我的千字指南。

避坑指南：前段时间刚好写过这个问题的解决方案，在此不赘述。点击下文链接可以查看。

传统IT系统，重构还是装修？“新零售业务路由”是什么？

总部和经销商“神仙打架”

马云都处理不好的“利益分配”

经销加盟模式的连锁企业如何做新零售？你问马云这个问题，他知道答案吗？

别说加盟连锁，林清轩是直营连锁模式，当时要做新零售也是怼了阿里七八次，最后才共创了一套“钉钉+手淘”打通的模式才算短期解决。

这里，我说总部和经销商“打架”·，本质上是指由于客户数据共享和利益分配存在问题而产生的争论。

马云当时喊出新零售时应该没想过怎么解决这个问题。因为中国传统连锁零售企业很多是经销加盟模式，在渠道层面是区域经销商为王。一旦品牌推行的政策损害了经销商加盟商的利益，那基本推不动。美妆集合店T3C的一个品牌总监就跟我吐槽过，他们公司就是经销商为王，总部想推自有新品牌，经销商不愿意投资源。

再拿家装行业来说，我们服务的很多企业现状是，作为品牌方他们只供货，拿不到任何经销商那边的消费者数据。区域销售活动全部是经销商说了算。品牌方不知道自己的消费者是谁？你说这事咋整？

这种情况下，如何打通所谓的线上线下，去动员区域经销商拱手奉送自己的客户，去帮总部做新零售呢？

避坑指南：针对这种现状，我们和知名企业共创了不同的方案：

方案一

总部开店运营，经销商履约订单

该方案当中集团总部开设唯一的线上平台，统一开展营销活动，统一获客引流、成交。经销商在该平台开分店（LBS定位门店），总部接单后按照地理位置的订单分配原则，让最近的经销商进行订单履约。各地的经销商更像是品牌的前置仓，负责线下产品和服务的交付，系统内设总部和经销商的分账规则，自动完成分账。

方案二

总部赋能，构建经销商的新零售平台矩阵

首先明确，方案二当中集团总部只做赋能，不参与更加细节的零售运营，但要做各个经销商平台的数据归拢，统一店铺格式，统一IT架构，统一数据的整体规划工作。

具体而言就是集团总部提供统一的开店平台，供不同的经销商进行分别使用，区域经销商的线上商城+门店业务O2O结合，则由经销商独立规划。

经销商的收款账户自主，零售运营自主，发票开设自主，门店调拨、结算自主。经销商各自完成新零售系统与内部IT系统的对接。

总部自己不做直营零售的好处就是不会跟经销商抢客户，而是从品牌营销、IT系统构建、数据管理等各个方面赋能经销商，帮助经销商更好的卖货。这样反倒能获得经销商的大力配合，经销商的客户数据也能共享给总部做会员营销。

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