可能部分消费者一直不知道，很多国际知名的鞋服品牌，如The North Face、Vans、Kipling，Timberland 他们看起来各具特色，其实都隶属于美国vf集团；而悦诗风吟、伊蒂之屋、雪花秀、梦妆、兰芝等这些不同定位的美妆品牌，其实都隶属于韩国爱茉莉太平洋集团。
在服饰、美妆、快消、食品和汽车行业，集团采取多品牌战略十分常见。
那么，想必很多人会好奇，集团总部和旗下子品牌的新零售关系是怎样的？
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多品牌聚合型商城模型分析
把鸡蛋放进一个篮子里？
近期，某服饰集团就做了这样一件事，他们以集团名义搭建了一个多品牌聚合型的官方商城。他们畅想的模式是，基于集团聚合型的官方商城来做子品牌线下业务延展，而聚合型的官方商城与旗下各个子品牌的pos和门店业务做对接。
这种集团多品牌聚合型的官方商城，能成功吗？
就我们服务过这么多集团公司而言，暂时没有遇到集团统一做多品牌聚合型商城的先例。多数都是集团旗下各个子品牌，根据自身的业务情况，去做独立的商城规划。
关于集团多品牌聚合型的官方商城，我们从以下4点来说明这种模式可能走不通。
1、如果集团总部统一做商城，因为不同的品牌在使用不同的pos，不同的进销存系统，不同的会员系统，就会出现极繁冗复杂的IT结构。形象的比喻就是，集团把不同的鸡蛋放进一个篮子里，各种耦合会增加系统的复杂性，也就会增加业务停摆的几率。
2、营销推广方面很难推动，因为很多子品牌不愿意通过线下渠道去主动推广集团的商城，毕竟不同的品牌面向不同的客群，聚合在一个庞杂商城中，会让商城无法精准凸显定位。
有可能A品牌主打高端，注重形象；B品牌主打性价比，注重流量，两个品牌对标的粉丝不重合，无法互相引流，反而分散各自品牌的注意力。
3、更重要的一点，如果是集团统一做，那么不同品牌的业绩归属，不同品牌的门店业绩归属，利益分配，分账结算，财务流程，售后处理，开具发票，退换货是集团统一来运营，还是再次分给各个品牌来执行等等。这些就很难统一，也增加了商城和运营的复杂度。
4、如果是集团统一做，也就意味着集团总部要配备全部的运营人员和承担运营成本，但是这种运营又无法满足子品牌具体细节性的需求。也就无法实现降本增效的目的。
集团为子品牌搭建多品牌聚合型商城，这事看来不靠谱。
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集团如何赋能子品牌做新零售？
集团总部和子品牌的新零售关系，更加合理的方案是：集团总部只做赋能，不参与更加细节运营，但做归拢数据，格式统一，IT架构统一，数据统一的规划工作。
集团总部构建统一的开店平台，子品牌随时随地通过总部赋能平台，开启自己独立的品牌新零售商城，同时线上商城+门店业务结合，也由子品牌根据业务特点独立规划。
细节上，子品牌收款账户自主，子品牌运营自主，子品牌发票开设自主，子品牌门店调拨、结算自主。子品牌各自的天猫、店京东店等平台店铺与子品牌自主私域商城和门店业务，在数据做统一管理。子品牌各自完成新零售系统与内部IT系统的对接。
此模式的优势在于，各子品牌的粉丝营销更加精准，零售数据更加清晰，品牌更具创新能力，总部仅做该做的部分，例如制定统一的标准，对接数字化服务商，提高整体的效率。
例如商派为vf威富集团、屈臣氏集团和爱茉莉太平洋集团旗下的不同子品牌提供过技术支持。上述集团都没有采用多品牌聚合型的商城，而是选择总部赋能，子品牌运营独立的商城。
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品牌总部如何赋能经销商？
上文讲述的是集团和子品牌之间的关系。对于很多零售品牌来说，他们面临的是品牌总部如何赋能经销商，共同打造新零售模式。
因为中国传统连锁零售企业很多是经销加盟模式，在渠道层面是区域经销商为主。如果品牌推行的渠道政策损害了经销商加盟商的利益，那基本推不动。
总部自己不做直营零售的好处就是不会跟经销商抢客户，而是从品牌营销、IT系统构建、数据管理等各个方面赋能经销商，帮助经销商更好的卖货。
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