—— 3分钟解读美食品牌数字化案例 ——

视频及文字来源：刘志刚“零售1000”沙龙分享  徐礼昭整理
刘志刚——商派中台产品负责人，零售数字化转型实践专家；服务了众多行业头部品牌企业——如，苏泊尔、公牛集团、博世、资生堂集团、迪卡侬、屈臣氏、爱茉莉太平洋集团、LVMH集团、雀巢集团、泉峰集团、85℃，以及Gant，Lacoste等品牌。

以下为3分钟视频文字补充版，约1300字——
分享一个美食快消行业的案例，美食也是我们商派近两年开拓的一个大的赛道。
我们会发现，因为做美食的品牌企业有很多就是B2B业务做得很好，因为全都是大流通模式。本身就是我的品牌力跟我的流通力是双行的。
但今天，品牌方的各个经销商也必须要进行零售数字化了，那好歹做个天猫渠道，好歹做个自己的小程序，对吧？私域要做起来，做起来之后流量哪里来呢？自己就这么点流量，要么抢嘛，要么打嘛。
品牌说的，今年我零售数字化了，就是数字化之后就无疆域了，以前的渠道划分还有疆域之分的，我在线了，怎么疆域之分？
对于品牌而言，他也想知道消费者怎么看待他，他的货到底哪边好卖？很多大流通的食品企业之前并没有打通这块的数据。
那么品牌方就准备直接牵头来做DTC模式，公域和私域融合经营，然后号召经销们一起参与。品牌方在内部号召经销商们不要再单独花钱建设各种线上渠道，不要单独花钱搞流量搞投放了，品牌方准备自己直接来操作，经销商原来搞的品牌方全部收回了自己运营。经销商原来做线下的，还是继续按物理地区去划分。
但是商派服务的这家品牌企业更狠，一开始就是物理地区还是按物理地址来分，后面则是不断优化，转为直接按效率来分。这是什么模式呢？也就是品牌方2C的业务跟2B的业务完全分开。2B的经销商想压货，想去敲KA客户的，你们继续做你们的，但是经销商们参与反向帮品牌方DTC的订单进行服务履约的，则是按照经销商的实力来划分。
划分的标准就是，你履约的货品价值，你的服务效率，你的服务客户满意率要品牌方重新定义，因为这个时候品牌方“掌握了线上的流量和订单”，就有了重新定义游戏规则的权利。只有在全渠道零售数字化的基础上才可以这样做，因为有了流量，经销商们也都等着品牌方给他们分配线上的订单。

品牌方协同经销商构建“DTC一盘货模式”补充示意图-徐礼昭绘制

（如图所示，商派的零售数字化枢纽，不仅仅只是一套数字化系统，而是通过众多项目沉淀，行业实践出来，可以为品牌企业量身定制的，去实现“商品全链路（一盘货）、销售全渠道、协同全角色”等各项能力的数字化操作平台，让企业拥有全渠道快速接入，线上线下融合，直营经销（TP）一体，全域资金/分账管理的零售数字化能力，在业务上开拓创新市场，在管理上实现降本增效。）

就是，像京东，像一些品牌方知名的 TP(代运营服务商），全都是品牌方的大经销商。品牌方做了这样的数字化创新变革之后，就光京东渠道的团队都主动要求增加他们自己的销售 KPI。
经销商们一看，竟然品牌方也能帮我销货，我只要覆盖这个区域，我只要提升我的订单履约服务能力，我把我的履约成本压缩到极致，我就能获得B2B上面的产品的利润，这个就是特别有意思，现在越来越多的企业在做这样的一个事情。但本质上，他们的进阶其实还是不一样的，一层一层的迭代进阶，最后你会发现，企业内部在这块形成了一个小型的交易市场。
今天品牌方假设想导入集团的其他的品牌，就非常的容易。也就是，今天他只要想导入其中的或者他关联的品牌和产品，他想开发新的品类，当然它的品质要求很高，他有自己的严格的管理体系，假设他想，那么是非常容易的拓品牌、拓品类的，然后发展对应的服务体系，因为它整个体系已经在这套模式上建立起来了。
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