永辉这一次赚到的钱，不是靠 多卖出来 的，而是靠 少亏省出来 的。
10 月 30 日晚，永辉超市的 2026 年三季报 在收盘后挂网。
第一条数字不好看：前三季度营业收入 352.42 亿元，同比下降 16.95%。折算过来，比去年同期少了大约 72 亿元的生意。
第二条数字才是重点：利润总额 2.63 亿元，归母净利润 1.70 亿元，扣非后归母净利润 580 万元，经营利润回正。
一家超市，把生意做小了，却把利润做正了。这话听着像文字游戏，但它恰好解释了永辉这两年在干什么。
2024 年 9 月，名创优品以 62.7 亿元受让永辉 29.4% 股权，叶国富成为第一大股东。当时美股开盘，名创优品跌了约 18%，第二天港股跌了 23.86%。市场用脚投了票，意思是看不懂。
叶国富的回应是一句话：永辉现在价格是最低点，很多人看不懂，如果大家都能看懂，肯定没我的机会了。
两年过去，这份三季报是这场豪赌的第一份阶段性答卷。读懂它，得先把财报 倒过来读。
01 倒着读的利润表
先看一组容易被忽略的算术。
一季度，归母净利润 2.87 亿元，同比增长 94.40%；上半年累计 2.53 亿元，去年同期还是 -2.41 亿元，实现扭亏；到前三季度，累计 1.70 亿元。
把累计数拆成单季，画风就变了：一季度赚 2.87 亿元，二季度倒推约亏 0.34 亿元，三季度亏 0.83 亿元。
也就是说，前三季度这 1.70 亿元的盈利，几乎全靠一季度——那是商超一年里 最肥的档期，春节的年货、礼盒、囤货集中在一个月里释放。从二季度开始，永辉的单季利润一直是负的。
这么说不是为了泼冷水。恰恰相反，真正有价值的信号藏在三季度的亏损明细里。
「剔除两笔非经营性损失后，三季度主业其实已经摸到了盈亏平衡线以上。」
公司披露，第三季度所持美股上市公司 Advantage Solutions 股票因股价下跌，形成 公允价值变动损益 -0.76 亿元；同时计提门店及仓端资产减值损失 0.29 亿元。两项合计约 1.05 亿元，都不是卖菜卖肉亏出来的。粗略加回之后，三季度主业的经营结果约在 +0.22 亿元一线。
再看那 1.70 亿元里的含金量。扣非后归母净利润只有 580 万元，意味着 1.7 亿元里约 1.64 亿元来自非经常性损益。诚实的读法是：永辉的主业刚刚跨过盈亏线，还没有真正赚到钱。
但有两根线是实打实的，而且方向非常干净。
毛利率往上走：2025 年全年 19.83%，2026 年一季度同比提升 1.27 个百分点，上半年提升 1.7 个百分点至 22.52%，前三季度进一步提升 2.06 个百分点。费用率往下走：一季度同比降 0.23 个百分点至 20.55%，上半年降 1.8 个百分点至 21.83%，前三季度降 2.3 个百分点。
一升一降，剪刀差约 4.36 个百分点。按 352 亿元的营收体量粗略折算，相当于释放了约 15 亿元的利润空间。而永辉归母净利润的实际同比改善是 8.80 亿元——差额去哪了？被缩水的收入规模、调改歇业和闭店损失吃掉了。
💡 永辉的经营效率在变好，但它的规模同时在变小，两股力量在拔河。前者赢了，所以利润回正；后者还在使劲，所以利润很薄。
02 先承认做错了，才配谈增长
永辉最辉煌的时候是 2019 年，门店 1440 家。到 2023 年末剩 1000 家，2024 年一路关到 838 家。截至 2026 年 9 月 30 日，只剩 383 家——一年时间又少了 67 家。
在中国连锁经营协会的口径里，这不是孤例：超市 Top100 企业的门店总数，已经从 2024 年的 2.52 万个滑到 2025 年的 2.1 万个。整个行业都在缩表。
永辉的特别之处，在于它把缩表做成了 策略，而不是溃败。
截至 9 月底，累计完成 338 家门店调改。有意思的是节奏：第三季度调改门店只增加了 7 家。从改数量转向 改一家、成一家，意味着第一阶段的扫街式改造基本结束，进入验证期。
调改是有代价的。关店要计提损失，装修要停业歇业，人员要重新培训——这些一次性成本在 2025 年集中释放，砸出了当年那个难看的亏损。2026 年进入精细化运营后，调改店的增量开始回流，毛利率和费用率才同步改善。
「叶国富给永辉定的路线是六个字：不是宽，是更深。」
宽，是门店数、SKU 数、覆盖率；深，是 商品力、供应链、单店效率。所以他判断未来只有两种零售能活：一种是低价零售，一种是特色零售。线下商超在标品上既打不过线上的比价能力，也打不过即时零售的半小时达，唯一的活路是把资源压到 线下不可替代的品类 上。
这个判断决定了永辉必须先砍掉那些不够好的面积，才能谈别的。
03 把采购员的嘴，从谈费用改成谈产地
要理解永辉的调改有多重，得先看懂传统超市是怎么赚钱的。
长期以来，超市有两种盈利方式。第一种是向品牌商收通道费——进场费、条码费、堆头费、促销服务费，旱涝保收，本质上是 收租；第二种是赚商品差价，把货进得便宜、卖得动才能盈利，本质上是 做生意。
这两套模式对应两套完全不同的能力。收租只需要位置和规模，做生意需要选品、标准和供应链。调改的核心，就是 从收租切换到做生意。切换的代价很大：砍掉通道费等于先自断一条现金流，而新能力要一点点长出来。
2025 年 3 月，叶国富在许昌的永辉全球供应商大会上提出 三大聚焦：聚焦核心供应商、聚焦核心大单品、聚焦长期主义。落到执行层面，是一句大白话——采购员的工作，从谈费用、谈堆头，改成 谈标准、谈产地、谈工艺。
三个例子能把这件事说清楚。
三文鱼：2025 年永辉有四十多家三文鱼供应商，做定制时只留下最好的 2 家。通过梳理物流链路、制定生产标准、开发周边产品，把冰鲜挪威三文鱼肉做到了 99 元的长期稳定价。
鸡蛋：供应商从近百家压缩到 10 家。永辉定制联合正大推出的精选鲜鸡蛋，主打 产蛋起 12 天 的超短保鲜效期，满 12 天未售完立即全面下架。这套全链路管控落地以来，盒装鲜鸡蛋销售额同比增长超 70%，月均售后率同比下降超 50%。
黑猪：供应商从 2025 年的约 53 家精简到今年的 14 家。10 月 27 日，永辉与中润长江在河南固始挂牌 豫南黑猪、鲜禽定向养殖基地；两天后，2026 全国黑猪节在广州启动，永辉与全国八大地域特色黑猪的核心供应商签订长期直供协议。
这三件事的共同点是：永辉不再只是在货架前挑选供应商，而是走到养殖端去 写标准。副总裁兼首席产品官佘咸平把它概括成 源头定养、产地直供、标准共建——把食品安全和品质稳定，变成消费者看得见、算得清、查得到的承诺。
04 40.89 亿的自有品牌，才是这场赌局的筹码
商品力的成绩单，体现在几个数字上。
前三季度，自有品牌矩阵（永辉定制、品质永辉、YH Bakery、永辉农场等）整体销售额 40.89 亿元，占公司总销售额比例超过 10%。永辉定制跑出三款亿元级单品：鸡蛋 2.68 亿元、三文鱼 2.36 亿元、佳农香糯蕉 1.05 亿元。
10% 是什么水平？中国连锁经营协会与 BCG 联合发布的《2026 中国自有品牌发展报告》显示，中国商超自有品牌的销售额渗透率约为 8%，但已有 40% 的消费者愿意购买自有品牌，品质、健康、丰富度是主要决策因素。报告预计，未来五年渗透率有望提升到 20% 至 30%。
永辉自己的规划更激进：未来一年，自有品牌占标品的销售比例预计超过 30%；年内自有品牌 SKU 占标品超 10%，销售稳定超过 20%。已经在单点上跑出样本——广州北京路店作为广州首家全健康场景店，自有品牌在标品销售额中占比接近 40%。
为什么自有品牌这么关键？因为它同时解决三个问题：离消费者更近，需求判断更准；靠供应链深度整合，质价比更高；同时带来更高的毛利和更强的品牌心智。
有人把调改后的永辉和山姆类比。这个类比只对一半：山姆的自有品牌建立在会员制和精选 SKU 之上，永辉面对的是 383 家门店和国民级的大众消费频次。它要探索的，是一套属于国民超市的商品模型。
横向参照也在逼近：2024 年硬折扣市场规模已突破 2000 亿元，渗透率仅 8%，而 德国是 42%，日本是 31%。奥乐齐 2025 年在国内销售额同比增长 100%、门店数增长 60%。留给永辉的时间窗口，并不宽裕。
05 从买东西的地方，到国民厨房
商品做深了，还要让顾客在店里看得见、摸得着。
永辉把店型收窄到 2500 至 3200 平方米，SKU 控制在 8000 到 10000 支，定位从全用户、全品类，转向 中产、小中产、品质商品用户和生活刚需品类。
面积小了、SKU 少了，每一平方米、每一个货架都必须承担更明确的经营任务。做法是放大 现场制作和即时体验 的品类，做场景革新。
调改后的门店围绕 十大健康场景 重新陈列——现烤烘焙馆、鲜食包点坊、市井小吃街、轻食能量站、卤味食集、鲜活水族馆、健康鲜蔬园……
「呼和浩特首店连续一个月单日销售破百万，累计销售超 4200 万元，客流突破 45 万人次。」
7 月中旬开业的呼和浩特首店，是这套模型的第一个完整样本。更关键的是结构——3R（即烹、即热、即食）产品合计占全店销售额 超过 33%。
三分之一的生意来自现场做好、拿走就吃——电商比不了价，即时零售抢不走。
CEO 王守诚说，进入调改第二阶段，永辉继续学习胖东来的文化和经营理念，推动调改从门店焕新深化到文化与经营的全面升级。
从商品到场景，从单店到全域，永辉把有限的面积、有限的 SKU、有限的人力，集中到了能做出差异化的地方。用更少的货架，做更高效的生意。
∞ 还差八个月
把这份财报放回行业里，分量更清楚。
中国连锁经营协会 2026 年上半年的摸底调查覆盖 92 家超市企业、超 15000 家门店：净利润同比增长的企业占比，从上年同期的 37.5% 降至 28.3%；下滑的企业占比从 45.0% 升到 51.1%。综合毛利额和净利润同比下行的企业分别有 42 家和 47 家。
💡 一个增收不增利的行业里，永辉是靠减收换来了增利。这条路径能不能复制，取决于三道还没答完的题。
单季能不能转正：二季度、三季度单季仍是亏损，一季度撑起了全年。旺季赚钱不算本事，淡季不亏才算。
扣非能不能真正回正：580 万元的扣非净利润，说明主业刚刚跨线。1.7 亿元里 1.64 亿元来自非经常性损益，这个结构需要被主业替换掉。
收入什么时候见底：关店带来的效率红利是一次性的，门店从 383 家再往下砍，砍的就是规模本身。352 亿元的营收能否止跌，决定了这是缩出来的利润，还是长出来的利润。
永辉给自己定的目标是 2027 年 6 月前实现企业健康。从今天算，还有八个月。
「如果大家都看得懂，我就没有机会了。」叶国富两年前这句话，如今有了一半的注解——方向被验证是对的，但验证还没有完成。
对永辉来说，盈利是 向深而行 的起点，不是转型的终点。接下来要做的，是把这套已经跑通的模型，从靠旺季和关店赚钱，走成一条穿越淡旺季的可持续增长曲线。
62.7 亿元的赌注，前两年交的是学费，第三年才开始计分。
—— 关于商派 ShopeX AI ——
